公司发展初期，高层最关注的是市场拓展，这个时候财务的功能主要以提供信息支持决策为主积极介入业务开拓，管理、控制和规范化的功能相对较弱。财务部门在公司的管理中往往较为“弱势”，这个时候是财务部门做好基础工作，为以后发展做好规划的时期。而随着公司业务不断稳定，规模不断扩大，公司在拓展业务的同时对内部管理的需求逐步加强，财务控制过程防范风险的功能就开始逐步凸显，这一时期也是财务部门的快速发展期，财务的重要性也逐渐增强。公司发展到一定规模后需要业务重组、资本运作的时候，财务参与经营创造价值的功能就会逐渐发挥出来。

案例回顾

冯理才是某零售集团下属的大型百货店财务经理，该店总经理在公司是从做销售晋升上来的，因此对于销售部门表现出明显的偏爱，该部门无论是普通员工，还是管理者都享有某种程度的特权，例如单据的越级审批（越过财务经理直接交由总经理审批）、活动执行及销售定价的先斩后奏等，导致财务无法起到应有的监控作用，除此之外，还存在以下几种情况：

（1）总经理经常外出开会或出差，因此在公司时间较少，在这有限的上班时间里，大部分时间是在销售部办公，导致财务有很多问题无法及时与总经理沟通；

（2）销售业绩直线下滑，总经理直接参与销售管理，一方面无暇顾及其他部门，另一方面对于销售部门存在的问题有时不能客观评价，某种程度上阻碍了财务对销售业务情况的监督及反映；

（3）销售政策、销售定价、营销活动等涉及盈利的相关政策总经理直接与销售经理商议确定，由于销售经理对于盈亏平衡点缺乏应有的认知及正确的计算方法，导致销售连月亏损、费用超支；

（4）销售经理能力一般，总经理对此未作出任何改善行为，反对其爱护有加，导致其他部门产生抵触情绪，同时由于销售经理的骄横态度，合作起来较为困难，作为需要与各个部门尤其是与业务部门沟通的财务部，体会更深。

针对现存的这些情况，冯理才的做法是通过每月财务分析报告提出问题并给出改善建议，同时在财务能够控制的环节监控销售业务的合理性及合规性，对于销售经理也是希望通过沟通来解决问题，但以上尝试均收效甚微，反而使得自己筋疲力尽，遇上这样的问题，应该怎么解决才好呢？

案例解读

冯经理所在的百货店作为一个销售终端，它的核心任务是销售，再分解一下就是销售量和价格以及成本费用等要素的管理。

总经理和销售经理更关心销售量，提高销量是他们的工作重心，所以他们所做的不符合规定的流程以及经常“混”在一块儿的行为是他们焦急（可能是销售量上不去）的表现。冯经理更关心的是价格、费用和流程的管理。冯经理的筋疲力尽看似源自销售团队的不配合，实则是他和销售团队沟通不良的结果，作为财务经理，他和公司的销售团队不在一条道上，销售团队一心想提高销售量，而财务经理一心想的却是如何控制价格、费用等，结果可想而知。而对销售经理的能力一般的评价也有可能是冯经理得不到配合后的误解。

此外，总经理是从业务做起来的，对财务职能的互感性较弱，再加上目前面临销售业绩下滑的问题，在总经理的眼里财务管理就显得不那么重要了，财务职能被弱化就很正常不过了。

专家建议

1.冷静分析业绩下滑的原因(www.daowen.com)

公司现在的业绩下滑，需要冷静地分析是因为一些基本商业因素变化的原因，比如竞争格局的变化等，还是环境的变化让销售团队应对起来非常吃力。在他们痛苦时，冯经理作为公司重要的角色之一应该想方设法扭转局面，站在销售团队的角度思考问题而不是一味地执着于控制什么流程之类的，大家齐心，其利断金。冯经理应该参与销售团队的会议甚至具体的工作，与他们一起讨论，特别是要运用自己的专业，做好总经理的参谋，为业绩的提升出谋划策。

2.财务经理也要熟悉业务

财务工作和财务思维的重要性不言而喻，一个机构的管理者如果不能把商业因素和财务思维结合好的话，不会是个好的管理者！而好的财务管理者也必须深刻理解商业的驱动因素，脱离业务的根本谈财务是无源之水！对财务管理者而言，深刻理解商业的驱动因素虽然很困难，但是，管理者应该承担更大的责任，也必须付出一定努力，当财务和天天战斗在一线的业务人员谈业务的时候，最好做到比业务员更加业务，起码不能对业务一窍不通。

3.财务语言要通俗化

会计就是门商业语言，财务就是利用这个语言对业务情况进行表述，但是，让许多财务经理无奈的是，很多总经理对这门语言一窍不通，如果遇到财务出身的转型做总经理，那财务经理就乐意了。因此，好的财务管理者，不能只会用会计描述问题，更要会用通俗的语言描述和沟通。

4.绩效考核激励销售业绩提升

美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯在《行为管理学》^一书中指出，通过对员工的激励研究发现，拿固定工资的员工，其能力仅发挥了20%～30%；而在受到充分激励时，其能力则可发挥至80%～90%。也就是说，同样一个人在受到充分激励后发挥的作用是相对于激励前的3～4倍。

可见，合适的激励政策，可以提高企业的效益，可以为企业创造更大的价值。

销售人员采取高风险、高回报的工资计算方式，如工资奖金比为6∶4。在考核上，强调业绩导向，以财务指标考核为主，重点考核营业额、利润，同时留出10%～20%的考核权重给销售管理者制定过程任务和灵活机动。绩效考核的原则是：对高绩效者决不吝啬，坚决拉大绩优者和其他人员的激励差异，排名靠前10%的业绩者可以获得10倍于排名靠后10%业绩者的奖金。

同时，鼓励业绩增长的销售团队，更精确地估算与控制销售成本。

逸马点睛

在公司的发展过程中，财务部门要“顺势”而为，顺经济环境之大势，顺公司发展之大势。