连锁经营企业财务管理的特点决定了公司财务规范工作较为困难。由于分支机构较多且分散，各分支机构的规模也不大，财务管理及规范成本较大，反映出来的财务问题也较多，主要包括：会计核算不符合会计准则、会计政策运用不正确、会计核算不统一、会计凭证不合规等不规范的行为。

案例回顾

美凯是一家以经营酒店为主业的公司，旗下有5家三星级酒店和一个娱乐中心。

公司管理层只有一套人马，即所有的管理人员同时管理着六个经营实体，公司的管理层主要有以下几人：老板陈总，李副总—分管客房、餐饮、保安等部门，蔡副总—负责办公室及对外协调并兼管娱乐中心，陈总的太太（非财务管理专业毕业的大专生）负责财务及采购部，财务部门和公司其他管理部门分在不同地点办公。

美凯公司经过数年的高速发展，很多问题开始集中暴露出来，其中公司财务管理的混乱和滞后是影响公司发展的最大障碍。对此，美凯公司曾先后聘请过两位财务经理，仍无法改变现在的局面。陈总下定了决心不惜代价都要改变这种局面，并聘请了第三位财务经理：王中。

经过半个月的观察了解和研究，王中摸清楚了公司的财务管理现状。王中发现美凯公司的财务管理存在以下七大突出问题：

（1）没有系统规范的财务管理制度及公司相关管理制度；

（2）各岗位没有操作性较强的工作流程，会计、稽核、采购、收银领班、库房、出纳等甚至没有岗位说明书；

（3）账实不符、账账不符，造成公司资产不清，盈亏不明，每天的收入日报表里没有累计数和同期对比；

（4）库存不明，采购、物品领用无计划，造成资金的大量浪费；

（5）成本核算不细，人为因素影响较大；

（6）财务及相关岗位职责不清，人浮于事；

（7）合理避税方面无序及主次不分，隐患极大。

以上种种问题造成了一系列不良后果：

（1）不能系统、客观地向公司决策层反映公司资金流、物流的现状；

（2）不能从财务管理的角度发现问题和提出解决问题的方法；

（3）不能给决策人员提供良好的改善经营管理的建议；

（4）得过且过，部分财务人员工作时缺乏主观能动性。

案例解读

美凯面临的问题在很多民企中都有，通常民企老板大多数也明白，自己的家族式管理的确有很多不规范之处，他们也期望自己的企业能够像正规企业那样正常运作，尤其是那些发展到一定规模的民企。所以，他们也很想从外部聘请懂规范化管理的人才，来协助企业进行规范化管理。

从老板自身的能力来看，开拓能力、战略决策能力以及如何赚钱的方法全都具备，但人无完人，在某些专业方面，他们也有很多不精通的地方，尤其是在财务方面。多数老板是精通业务的，也正是因为对业务的精通和对市场的准确把握才使得他们的企业迅速发展壮大，但对财务，他们大多数都不甚了解。

一般而言，在一个正规企业里面，做什么都是有章可循的，从领导到员工，大家都自觉地照章行事，很少会出现案例中企业的混乱局面。

王中掌握了很多财务管理的技能和经验，但是一定要懂得辩证地在新企业中应用，不能照搬照抄。在现实当中，每家企业都有不同的具体的情况和具体问题，如果不懂得根据实际情况及时进行调整，只是一味地照搬照抄的话，就很难解决实际问题，也很难做出实际成绩来。王中在前期进行调查研究搞清楚美凯的财务管理现状的做法是十分正确的。

在民营企业，财务管理混乱多是日积月累形成的，可谓根深蒂固，不管是大改革，还是小改良都要分清轻重缓急，先解决主要矛盾。对公司老板来说，他最关注的是财务能否及时向他提供经营当中的各种财务数据信息。要提供财务数据就必须首先解决两个问题：财务核算和财务报表，包括内部项目核算。

规范化工作切忌急于求成，也许老板对规范化管理很着急，要求财务经理马上把各个方面都做好，但这是不现实的。无论你有多高明的方案，都不可能一下子把所有的问题全部解决掉，尤其是在基础较差的民营企业。因为你不能一下子废掉过去所有的做法，而全部搬来新的方法，那样做只会导致企业一下子处于混乱之中，严重影响业务的开展。

做工作一定要结合实际，具体问题具体分析。不要妄想一下子就解决所有的问题，要循序渐进一步一步地开展，从最紧迫的问题开始，一个问题一个问题地解决，这样才能保证业务的正常开展。

在进行内部规范化管理的时候，要注意企业内部关系的处理，往往这是被很多财务人员忽略的。

专家建议

财务管理变革分轻重缓急，宜先易后难，容易实施的、容易见效的先推行，从最容易入手，从最基本做起，也最容易见成效和激励人心，当然也能最快赢得老板的信任和支持，为日后工作的开展打下基础。(www.daowen.com)

1.完善数据报送工作

完善财务资料的报送工作，制定并细化和准确上报的每日、旬、月等各类经营数据，让决策层能一目了然地知道收入、成本费用支出及现金流量情况，用各种翔实的数据时刻提示老板公司的经营状况。

2.财务核算调整和财务流程调整同时进行

公司的财务管理混乱，基础很差，财务部无法及时取得各种原始单据，导致从来没有做出准确、完整的财务报表，那么，在进行账务核算调整的同时，要立即着手对财务流程进行同步调整，设计相应的原始单据，制定相应的财务操作程序，对财务和业务部门进行基础的财务培训，以保证各种原始单据能够及时、完整地传递到财务部，这样才能保证财务核算工作及时顺利地进行。

3.统一核算，分级管理

由总部进行统一核算是连锁经营企业众多统一内容中的核心内容。区域性的连锁经营企业，由总部实行统一核算；跨区域且规模较大的连锁经营企业，可建立区域性的分总部，负责对本区域内的店铺进行核算，再由总部对分总部进行核算。这是财务管理当中最费力又最难见到成效的一项改革，需要时间。

4.编流程、定岗位

通过深入了解和结合公司的实际工作情况，编写工作流程、确定岗位职责、进行专业知识培训。

5.实行电算化管理

实行电算化管理，将财务人员从繁重的手工记账中解脱出来，使他们有更多的时间和精力参与到经营管理当中来。

6.向管理要效益

向管理要效益，最重要的是要建立预算管理制度，通过预算管理破解企业的内控难题。

统一运作资产、统一使用资金，这样才能使规模效益的优势得以发挥。

协调票流和物流。由于连锁经营企业实行总部统一核算，由配送中心统一进货，统一对门店配送。从流程上看，票流和物流是分开的，因而在连锁经营企业中财务部门与配送中心保持紧密联系非常重要，财务部门在支付货款以前要对配送中心转来的税票和签字凭证进行认真核对，在企业财务制度中要规定与付款金额数量相对应的签字生效权限。

7.部门监督

财务部门与其他部门不宜分在两地办公，应在同一处地方办公（比如在同一幢办公楼，但不同办公室），各部门之间互相监督。

8.部门建设

建立部门学习的文化，培训下属，提高其执业技能，配合财务管理改革的需要，提高财务人员工作的积极性和主动性。

9.处理好各方面关系，减少变革阻力

处理好与老板的关系，要获得充分授权和信任，这样才能放开手脚实施变革。

处理好与同事的关系，包括上下属的关系，与公司其他领导（决策层）的关系。

处理好财务部与其他部门的关系，争取其他部门的理解、支持直至合作。

10.了解公司的人文环境

深入了解公司的人文氛围，特别是约定俗成的规则。

11.关于沟通

善于与各层人员沟通，在沟通中发现问题并寻找解决方法。

逸马点睛

财务规范化进程的关键在于建立与企业文化及其发展阶段相适应的财务管理制度。先进不一定是好的，适用就是最好的。