连锁企业在发展初期，还没建立起完善的授权制度，为了便于管理和保障效率，通常给予各分公司或门店财务负责人较大的自主权。随着企业规模的扩大，总部为了加强管控，降低风险，财务管理权逐渐向上集中，并最终形成集中式的财务管控模式。在这个过程中，如何保护分公司或门店财务主管的积极性？

案例回顾

宾至如归集团在搭建总部财务管控平台之后又遇到了新的问题，公司在实施集团式、集中化的财务管理模式之后，各个酒店财务负责人原有的权力大部分都集中到了总部，公司主要经营业务的账务处理都在总部直接完成，门店只进行简单的费用报销等账务处理。权力的削弱引起了各分部财务负责人的不满，他们认为总部收回权力是对他们的不信任，有的不久之后就离职了，有的虽然继续留任，但是积极性已经大不如前。公司还在扩张之中，迫切需要更多的财务管理人才，但是这些分部的负责人已经不像以前那样积极地培养下属了。总部实行财务统管加强了总部对各酒店的控制，也提高了账务处理的速度，但是各分部负责人依然扮演不可或缺的角色，如何恢复他们的信心和提高积极性让总部很头痛。

案例解读

从案例情况看来，老板最初显然没有想到会把企业迅速做大，因此过去并没有考虑到要首先搭建集团化的控制模式。现在企业发展起来了，老板意识到过去的管理模式已经不适应现在企业管理和发展的需要了，尤其是过去的财务管理模式已经不能对下面的企业进行有效控制了，因此决定迅速整合公司的财务系统，走集团化管理的模式。

连锁企业财务统管，人员管理是其中的关键因素，所有的业务流程、财务活动都是由具体的财务人员来组织实施。连锁企业财务人员素质的高低、财务人员管理制度的先进与否直接关系到财务工作的开展和财务政策的有效执行，因此在统管中一定要强化对财务人员的统管。

充分发挥和调动门店财务负责人的积极性。连锁企业实行财务统管，在很大程度上剥夺了下属门店财务负责人的权力，这对他们的积极性会有一定影响，不利于整个连锁企业的发展。因此，在进行财务统管时，必须注意保护和发挥下属门店负责人的积极性，避免发生一收就死、一放就乱的问题。可采取将他们的工资与财务制度的执行、财务核算的质量以及所在门店经济效益的好坏双重挂钩的绩效考核体制，来充分调动其工作的积极性和创新性。

专家建议

1.实行财务负责人的委派制度

财务负责人委派制是目前各大连锁企业进行财务统管的重要措施。因其具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助连锁企业进行有效的财务统管。具体做法是：下属各级连锁门店的财务负责人都由连锁总部统一招聘、选拔、培训、任命、考核、奖惩和工资发放，他们的职责和权限由连锁总部制定和明确，在行政上归所在门店管理，业务上对连锁总部负责。一般而言，被派出的财务负责人的职责应包括：负责组织、领导所在门店的预算管理、会计核算和会计监督工作；参与所在门店重要经济业务活动的分析和决策；负责组织编制和执行所在门店的各类预算和信贷计划等。为了切实发挥财务负责人的服务和监督职能，连锁企业还需建立与财务负责人委派制度相配套的各项制度，如资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度以及岗位轮换制度等，以保证财务统管的有效实施。

2.财务人事权、薪资福利的调整(www.daowen.com)

财务人事权、薪资福利的调整，特别是对财务主管、出纳的人事权和待遇的调整，是十分重要的，也是被很多集团化企业忽视的。这个方面调整不好，集团的财务就会形成貌合、心不合的局面：表面上看，都是按照集团的统一要求在开展财务监管和核算工作，而实际上，集中引起的不满不仅仅是降低了各分部财务负责人的积极性，甚至会导致一些分部的财务人员主动或者被动地协助分部的管理者欺骗总公司的严重后果。

3.建立完善的奖惩制度

KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标法）建立以后要给予定期的物质或精神上的奖励，这一点也非常重要。

4.塞翁失马焉知非福

从财务负责人的角度来说，财务集中在总部处理之后对他们也是一种保护，毕竟他们的财力风险因此减轻了。财务统管之后，财务负责人可以往其他的管理岗位晋升，也可以在总部为他们的发展提供平台。总之，公司可以为他们的职业发展提供更广阔的空间。

5.门店财务人员的安置

总部集中化管理之后，各酒店对财务人员的需求量减少了，原有人员如何安置？第一，通过竞聘提拔一部分人员到总部，充实总部财务人才或者为总部财务组织储备人才；第二，竞聘转岗，部分财务人员可以转到其他部门任职，但是要坚持自愿原则，不可强制。

逸马点睛

工作的积极性建立在良好的预期之上，远低于预期的结果导致各分部财务负责人的积极性受挫，甚至离职。