市场竞争激烈，企业提高竞争力的一个重要手段，就是加强自身的管控模式。财务管理作为管理中的重要组成部分，企业要想在激烈的竞争环境中求生存，特别是在迅速扩张的时候，有效的财务管控起着不可替代的作用。

案例回顾

宾至如归集团在全国经营着20多家大酒店，总部所在市已有7家大酒店，近两年在北京、上海、广州等大城市又开了十多家大酒店，目前集团准备在南京、天津、武汉等全国主要的二线城市继续投资，计划在五年内把酒店数量扩张到50家。目前的财务状况是每个酒店都有自己的财务机构，但总部对这些财务机构的控制力不强。为了改变现状，公司决定成立预算管理委员会、集团财务核算中心、资金结算中心、成本管理中心等，搭建一个适合跨区域经营的集团式的财务核算、财务管理、资金管理模式。

总部缺乏集团式、集中化的财务管理经验，预算管理委员会等将要成立的部门该怎样开展工作，以方便控制各个酒店的财务机构呢？如何有效控制企业经营风险？

案例解读

案例中提到的问题都是企业财务管理中最重要的内容，也是集团财务战略中的核心内容，每个企业都希望在这些方面做好。

很明显，公司的高层管理人员最初没有想到公司的发展会如此迅速，因此过去并没有考虑到要首先搭建集团化的控制模式。现在企业规模大了，酒店分布也十分广泛，总部管理层意识到过去的管理模式已经不适应现在企业管理和发展的需要了，尤其是过去的财务管理模式已经不能对下面的企业进行有效控制，因此想要对整个公司进行财务整合，走集团化管理的模式。

该公司的决策层想一步到位，成立预算管理委员会、集团财务核算中心、资金结算中心、成本管理中心等部门机构，迅速把企业整合成为一个具有规范化管理模式的企业集团。

根据企业目前的规模和发展规划来看，建立上述的那些机构和部门的确已经十分必要，但是也不能操之过急，否则适得其反。这些机构的建立一定要符合公司发展的实际需要，且与公司的文化、战略等关键成功要素有效结合。

作为一个目前还是松散型的公司组织，首先应该考虑的是进行财务整合，即把原先各酒店各自为政的财务整合在一起，形成一个归总公司统一管理、统一指挥的财务核算和监控体系。

专家建议

1.集团财务组织体系规划

在总部组织成立一系列新的职能中心之前，需要制定一整套的、集团化财务整合与管理的方案，重新界定总部、分部以及门店的职能划分和授权体系，建立集团财务部、区域财务部、门店财务部三级管控体系。

（1）集团财务部

➢负责集团财务战略规划的制定；

➢建立和完善集团财务组织结构，建立科学、系统、符合企业实际情况的预算、会计核算、资金管理、资产管理、内部审计、风险预防的报告体系，完善财务内部控制体系，实现集团财务资源的最优化配置和效益；

➢负责对集团所有财务人员的录用、转正、晋升、任免、调动、薪资调整等人事管理；

➢制定集团投融资规划，对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行资金成本计算，并提供最佳的筹资方式及渠道。

（2）区域财务部

➢执行集团财务部的财务战略及规划，负责全面执行；

➢对所管辖区域及门店的财务人员的录用、转正、晋升、任免、调动、薪资调整等人事管理权；

➢对区域内各门店经营管理进行计划、资金、财产和物资管理的指导、监督、整改和反馈，并为增加营业收入、提高经济效益、降低成本和费用当好参谋和助手，不断提高区域内门店的经济效益；

➢主要负责区域内各门店财务控制工作，涉及稽核门店内容、会计报表核对以及会计报表汇总，定期检查和不定期抽查收入、成本、费用管理控制等项目。

（3）门店财务部

门店财务部是门店财务管理工作的具体执行部门，主要职责为具体财务工作的执行和反馈。

➢积极配合各营业部门和非营业部门科学地制定和审核年度营收、成本、费用和经营利润的预算计划，做好会计预决算工作；

➢及时掌握门店经营管理和财务信息，按月、季作出经济活动分析，适时提出改善经营管理、加强成本控制的建议和措施；

➢严格执行国家规定的财务制度，遵守有关财经纪律，不断完善各项财务管理制度，并督促相关人员严格贯彻执行；

➢及时完成收支核算，做好财务报表，正确核算营业成本、费用和经营利润，做好财务分析；

➢管理和控制各项资金，做好资金收支计划与平衡工作，严格检查备用金的使用情况，严格执行库存现金限额制度；

➢认真做好各收银点的收银服务与管理，协同营业部门及时催收应收账款；负责酒店财产和物资采购的审核、登记、检查、调拨以及日常管理工作，最大限度地降低物料采购成本；

➢建立和健全门店电算化管理制度，完善其功能和作用，为门店的经营管理服务。

（4）集团财务制度

集团财务部是公司财务及资金活动的管理与执行机构，负责公司日常财务管理、筹资管理和财务分析工作，其工作范围和职责主要由下面文字和图表进行说明。

➢负责集团财务管理工作。编制集团各项财务收支计划；审核各项资金使用和费用开支；清理催收应收款项；办理日常现金收付、费用报销、税费交纳、银行票据结算，保管库存现金及银行空白票据，按日编报资金日报表；做好公司筹融资工作；处理、协调与工商、税务、金融等部门间的关系，依法纳税。

➢负责集团会计核算工作。遵守国家颁布的会计准则、财经法规，按照会计制度，进行会计核算；编制年度、季度、月份会计报表；按照会计制度规定设置会计核算科目、设置明细账、分类账、辅助账，及时记账、结账、对账，做到日清月结，账账相符、账实相符、账表相符、账证相符；管理好会计档案。

➢负责集团成本核算和成本管理。设置成本归集程序和成本核算账表，做好成本核算，控制成本支出，收集登记汇总各项成本数据资料，及时、正确地为成本预测、控制、分析提供资料；按合同、预算、审核支付工程、设备、材料款项，配合项目部等部门做好工程、材料设备款的结算及竣工工程决算；完善各项成本辅助账的设置，健全各项统计数据。

➢建立经济核算制度，利用会计核算资料、统计资料及其他有关的资料，定期进行经济活动分析，判断和评价企业的经营成果和财务状况，为集团董事会决策提供依据。(www.daowen.com)

2.预算管理委员会

预算管理委员会是由财务部门牵头，市场、人力等各个部门共同组成的“蛋糕分割委员会”，年初负责预算编制工作，年中的时候预算管理委员会对预算执行情况进行分析，根据公司具体实情考核预算均衡性，如有必要，会对预算进行调整。年末主要工作在于预算考评与沟通，类似于绩效考核，同时编制下年度预算。

预算的关键风险在于预算编制的科学性和预算导向作用的发挥。

沟通在预算编制过程中扮演着关键作用，一定要注意沟通并且善于总结经验。预算编制建议采取上下结合的方式，例如按收入比例分配预算总额，按往年完成情况分配各预算项目，甚至在控制一个总额前提、几项刚性预算，如人工成本等条件下，让各下属分公司来编制预算明细，上报后根据合理避税、相关法规及总控制预算额进行调整。

3.集团财务核算中心

集团财务核算中心也是公司的账务管理中心，是整个财务的核心环节。总部希望加强对各分部财务的管控，建议统一财务软件，集中统一报账。有两种方式，一种是以经营单位为中心，另一种以会计科目为中心，进行人员分配，也涉及其他几个财务中心：报账之初由成本管理中心控制成本，资金结算中心负责结算。

财务核算中心的关键风险在于财务核算真实性，财务信息准确性，这些也是常规审计中重点关注的内容。

4.资金结算中心

资金结算中心主要负责资金管理，一般情况下，采取收支两条线，根据实际情况可以考虑采取POS机，实行无现金支付。从风险角度上看，现金收取方面的风险在于资金沉淀，现金支出方面的风险在于现金流出方向监控，比如小金库的问题。

5.成本管控中心

成本管控中心主要职责在于成本管控，它管控的前提在于预算执行情况的把控，也就是按预算明细、预算进度进行成本费用管控。具体就是审核下属公司/门店的报账，负责对每个月的成本费用进行分析。发挥整个预算导向作用的关键在于分析。

6.实施集中式财务管控采取的具体措施

（1）四个统一

统一内控程序和规章制度，统一核算方式，统一报表结构和内容，统一财务报告的结构和内容。尤其是内控程序和规章制度的调整和统一，是集团化财务管理的基础，也是今后预算化管理能否得以真正实施的关键。这四个方面统一了，下属各企业就有了可比性，也便于集团了解掌握整个集团的财务状况。

（2）资金管理方式调整

这是控制下属企业非常重要的一个措施，资金管理方式调整不到位，下属企业依然不受总公司的控制。比如采取收支两条线是财务管控常用的方式。

（3）统一岗位设置、统一工资标准、定岗定编

这是在财务基本整合到位的情况下，进一步加强企业统一管理所必须进行的基础调整工作。

（4）工资、福利的审批和发放方式的调整

这也是加强集团化控制的举措，当然具体操作要根据企业的实际去考虑。

（5）资金管理

月初资金计划、财务预算、月末资金收支报表。在这三个方面得以落实的前提下，需要进一步加强集团化管理的监控。

（6）内部审计

组建内部财务审计部门，这是总公司加强财务监控的必要手段。

（7）每月例会加强监督

每月例会制，审计和督导部门公布监督检查情况。这同样也是加强集团化管理的措施。

（8）财务分析例会制

每月财务分析例会制，公布当月经营的情况和财务分析的结果，包括客流、营业额、成本、费用、利润、任务指标的完成情况和经营管理方面存在的财务问题，以及各酒店间的横向对比情况等。

（9）成立稽核部门

成立稽核部门，目的是提高企业的管理水平，也是加强集团化管理的措施。

7.信息化管理：解决连锁企业集中式管控的根本办法

以上措施只能治标不能治本，在企业规模小的时候可以适用，企业若要实现大规模经营，则离不开信息化系统的应用。

下面以交易管控为例进行说明

通过信息化系统，总部可以对交易进行集中控制。门店在交易完成后，通过门店信息部的服务器，及时将经营数据上传总部信息部的服务器，总公司财务部通过自己的服务器和财务软件，对上传给总部信息部的经营数据进行账务处理，最后将处理完毕的账务下传给门店财务部门。这样公司主要经营业务的账务处理都在总部直接完成，门店只进行简单的费用报销等账务处理，从而提高了账务处理的速度，更加强了总部对下属门店的控制，做到了真正意义上的业务统管。

逸马点睛

总部与门店之间要实现真正的无缝对接，必须重新界定总部与门店的职能划分、授权体系，并进行流程优化，在标准化的基础上实施信息化管理。