建筑工程项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。

1.成本控制的原理

建筑工程项目施工成本计划与控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程。它是企业全面成本管理的重要环节。

（1）主动控制

主动控制是指将“控制”立足于事先主动地分析各种产生偏差的可能，并采取预防措施，通过快速完成“计划-动态跟踪-再计划”这个循环过程，来尽量减少实际值与目标值的偏离。

（2）动态控制

动态控制是以合同文件和成本计划为目标，以进度报告和工程变更与索赔资料为动态资料，在工程实施过程中定期进行成本发生实际值与目标值的比较，通过比较发现并找出实际支出额与成本目标之间的偏差，然后分析发生偏差的原因，并采取有效措施进行纠偏。

2.成本控制的依据

（1）工程承包合同

建筑工程项目成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。

（2）建筑工程项目成本计划

建筑工程项目成本计划是根据建筑工程项目的具体情况制定的成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是成本控制的指导性方案。

（3）进度报告

进度报告提供了每一时刻工程实际完成量、建筑工程项目成本实际支付情况等重要信息。建筑工程项目成本控制工作正是通过将实际情况与成本计划相比较，找出二者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进以后的工作。此外，进度报告还有助于管理者及时发现工程实施中存在的问题，并在事态还未造成重大损失之前采取有效措施，尽量避免损失。

（4）工程变更

在项目的实施过程中，由于各方面的原因，工程变更是很难避免的。工程变更一般包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程数量变更等。一旦出现变更，工程量、工期、成本都必将发生变化，从而使得建筑工程项目成本控制工作变得更加复杂和困难。因此，成本管理人员就应当通过对变更要求当中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况，包括已发生工程量、将要发生工程量、工期是否拖延、支付情况等重要信息，判断变更以及变更可能带来的索赔额度等。

除了上述几种成本控制工作的主要依据以外，有关施工组织设计、分包合同等也都是成本控制的依据。

3.成本控制的原则

（1）开源与节流相结合的原则

降低项目成本，一方面需要增加收入，另一方面需要节约支出。因此，在成本控制中，也应该坚持开源与节流相结合的原则。要求做到：每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收，在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，降低项目成本。

（2）全面控制原则

项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩，也与每个职工的切身利益有关。因此，需要大家重视项目成本，施工项目成本管理也需要项目建设者群策群力，仅靠项目经理和专业成本管理人员及少数人的努力是无法达到预期效果的。项目成本的全员控制，并不是抽象的概念，而是有系统的实质性内容，其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，有效落实成本控制责任。

施工项目成本的全过程控制，是指在工程项目确定以后，自施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务，都要纳入成本控制的轨道。也就是成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

（3）中间控制原则

中间控制原则又称动态控制原则，对于具有一次性特点的施工项目成本来说，应该特别强调项目成本的中间控制。因为施工准备阶段的成本控制，只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，是十分必要的。

（4）目标管理原则

目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的部门、单位甚至个人。目标管理的内容包括目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的P（计划）、D（实施）、C（检查）、A（处理）循环。

（5）节约原则

节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。节约要从三个方面入手：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率，节约人、财、物的消耗；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。做到了以上三点，成本目标就能实现。

（6）例外管理原则

例外管理是西方国家现代管理常用的方法，它起源于决策科学中的“例外”原则，目前则被更多地用于成本指标的日常控制。在工程项目建设过程的诸多活动中，有许多活动是例外的，如施工任务单和限额领料单的流转程序等，通常是通过制度来保证其顺利进行的。但也有一些不经常出现的问题，我们称之为“例外”问题。这些“例外”问题，往往是关键性问题，对成本目标的顺利完成影响很大，必须予以高度重视。例如，在成本管理中常见的成本盈亏异常现象，即盈余或亏损超过了正常的比例；本来是可以控制的成本，突然发生了失控现象；某些暂时的节约，但有可能对今后的成本带来隐患（如由于平时机械维修费的节约，可能会造成未来的停工修理和更大的经济损失）等，都应该视为“例外”问题，进行重点检查，深入分析，并采取相应的积极措施加以纠正。

（7）责、权、利相结合的原则

要使成本控制真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，一方面，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。另一方面，各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时，还应享有成本控制的权力，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质性控制。最后，项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。实践证明，只有责、权、利相结合的成本控制，才是名实相符的项目成本控制，才能收到预期的效果。

4.成本控制的步骤

在确定了建筑工程项目成本计划之后，必须定期进行建筑工程成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保建筑工程成本控制目标的实现。其步骤如下。

（1）比较

按照某种确定的方式将建筑工程项目成本计划值与实际值逐项进行比较，以发现建筑工程项目成本计划实施是否正常，判断有无偏差。

（2）分析

在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。这一步是成本控制工作的核心，其主要目的在于找出产生偏差的原因，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的偏差再次发生或减少由此造成的损失。

（3）预测

按照完成情况估计完成项目所需的总费用。

（4）纠偏

当建筑工程项目的实际成本出现了偏差，应当根据工程的具体情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到使成本偏差尽可能小的目的。纠偏是成本控制中最具实质性的一步。只有通过纠偏，才能最终达到有效控制施工成本的目的。对偏差原因进行分析的目的是有针对性地采取纠偏措施，从而实现成本的动态控制和主动控制。纠偏首先要确定纠偏的主要对象，偏差原因有些是无法避免和控制的，如客观原因，充其量只能对其中少数原因做到防患于未然，力求减少该原因所产生的经济损失。在确定了纠偏的主要对象之后，就需要采取有针对性的纠偏措施。纠偏可采用组织措施、经济措施、技术措施和合同措施等。

（5）检查

它是指对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。

5.成本控制的方法

（1）过程控制方法

施工阶段是控制建筑工程项目成本发生的主要阶段，它通过确定成本目标并按计划成本进行施工资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制，具体的控制方法如下。

①人工费的控制。

人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。

②材料费的控制。

材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。

a.材料用量的控制。在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额管理、计量管理等手段有效控制材料物资的消耗，具体方法如下。

（a）定额控制。对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度。在规定限额内分期分批领用，超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定审批手续方可领料。

（b）指标控制。对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。根据以往项目的实际耗用情况，结合具体施工项目的内容和要求，制定领用材料指标，据以控制发料。超过指标的材料，必须经过一定的审批手续方可领用。

（c）计量控制。准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查。

（d）包干控制。在材料使用过程中，对部分小型及零星材料（如钢钉、钢丝等）根据工程量计算出所需材料量，将其折算成费用，由作业者包干控制。

b.材料价格的控制。材料价格主要由材料采购部门控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成的，因此控制材料价格，主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。建筑工程项目的材料物资，包括构成工程实体的主要材料和结构件，以及有助于工程实体形成的周转使用材料和低值易耗品。从价值角度看，材料物资的价值，占建筑安装工程造价的60%甚至70%以上，其重要程度自然不言而喻。由于材料物资的供应渠道和管理方式各不相同，所以控制的内容和所采取的控制方法也将有所不同。

③施工机械使用费的控制。

合理选择和使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的意义，尤其是高层建筑施工。据某些工程实例统计，高层建筑地面以上部分的总费用中，垂直运输机械费用占6%～10%。由于不同的起重运输机械各有不同的用途和特点，因此在选择起重运输机械时，首先应根据工程特点和施工条件确定采取何种不同起重运输机械的组合方式。在确定采用何种组合方式时，首先应满足施工需要，同时还要考虑费用的高低和综合经济效益。

施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制施工机械使用费支出，主要从以下几个方面进行控制：

a.合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置；(www.daowen.com)

b.加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率；

c.加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置；

d.做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高施工机械台班产量。

④管理费的控制。

现场管理费在项目成本中占有一定比例，在使用和开支时弹性较大，控制与核算都较难把握。可采取的主要控制措施如下：

a.制定并严格执行项目经理部的施工管理费使用的审批、报销程序；

b.编制项目经理部施工管理费总额预算，制定施工项目管理费开支标准和范围，落实各部门、岗位的控制责任；

c.按照现场施工管理费占总成本的一定比重，确定现场施工管理费总额。

⑤临时设施费的控制。

施工现场临时设施费用是施工项目成本的构成部分。施工规模大或施工集中度高，虽然可以缩短施工工期，但所需要的施工临时设施数量也多，势必导致施工成本增加，反之亦然。因此，合理确定施工规模或集中度，在满足计划工期目标要求的前提下，做到各类临时设施的数量尽可能最少，同样蕴藏着极大的降低施工项目成本的潜力。临时设施费的控制表现在以下几个方面。

a.现场生产及办公、生活临时设施和临时房屋的搭建数量、形式的确定，在满足施工基本需要的前提下，应尽可能做到简洁适用，充分利用已有和待拆除的房屋。

b.材料堆场、仓库类型、面积的确定，应在满足合理储备和施工需要的前提下，力求配置合理。

c.施工临时道路的修筑、材料工器具放置场地的硬化等，在满足施工需要的前提下，应尽可能数量最小，尽可能先做永久性道路路基，再修筑施工临时道路。

d.临时供水、供电管网的铺设长度及容量确定应尽可能合理。

⑥施工分包费用的控制。

做好分包工程价格的控制是施工项目成本控制的重要工作之一。对分包费用的控制主要是建立稳定的分包商关系网络，做好分包询价、订立互利平等的分包合同、施工验收与分包结算等工作。

（2）赢得值法

赢得值法（Earned Value Management，EVM）作为一项先进的项目管理技术，最初是20世纪70年代在美国开发研究的。它首先在国防工业中应用并获得成功，然后推广到其他工业领域的项目管理。20世纪80年代，世界上主要的工程公司均已采用赢得值法作为项目管理和控制的准则，并做了大量基础性工作，完善了赢得值法在项目管理和控制中的应用。用赢得值法进行费用、进度综合分析控制，基本参数有三项，即已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用。

①赢得值法的三个基本参数。

a.已完工作预算费用。

已完工作预算费用为BCWP（budgeted cost for work performed），是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额。由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称赢得值或挣值。

已完工作预算费用（BCWP）=已完成工作量×预算单价

b.计划工作预算费用。

计划工作预算费用，简称BCWS（budgeted cost for work scheduled），即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额。一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。

计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量×预算单价

c.已完工作实际费用。

已完工作实际费用，简称ACWP（actual cost for work preformed），即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额。

已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量×实际单价

②赢得值法的四个评价指标。

在这三个基本参数的基础上，可以确定赢得值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。

a.费用偏差（CV，cost variance）。

费用偏差（CV）=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）

当费用偏差（CV）小于0时，即表示项目运行超出预算费用。

当费用偏差（CV）大于0时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。

b.进度偏差（SV，schedule variance）。

进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）

当进度偏差（SV）小于0时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度。

当进度偏差（SV）大于0时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。

c.费用绩效指数（CPI）。

费用绩效指数（CPI）=已完工作预算费用（BCWP）÷已完工作实际费用（ACWP）

当费用绩效指数（CPI）小于1时，表示超支，即实际费用高于预算费用。

当费用绩效指数（CPI）大于1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。

d.进度绩效指数（SPI）。

进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）÷计划工作预算费用（BCWS）

当进度绩效指数（SP）小于1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后。

当进度绩效指数（SPI）大于1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。

费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并依此采取一定措施，制定或调整费用支出计划和资金筹措计划。但是，绝对偏差有其不容忽视的局限性。如同样是10万元的费用偏差，对于总费用1000万元的项目和总费用1亿元的项目而言，其严重性显然是不同的。因此，费用（进度）偏差仅适合于对同一项目作偏差分析。费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差。它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。

在项目的费用、进度综合控制中引入赢得值法，可以克服进度、费用分开控制的缺点，即当我们发现费用超支时，很难立即知道是由于费用超出预算，还是由于进度提前。相反，当我们发现费用低于预算时，也很难立即知道是由于费用节省，还是由于进度拖延。而引入赢得值法即可定量地判断进度、费用的执行效果。

（3）偏差分析的表达方法

偏差分析可以采用不同的表达方法，常用的有横道图法、表格法和曲线法等。

①横道图法。

横道图法进行费用偏差分析，是用不同的横道标识已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用，横道的长度与其金额成正比。横道图法具有形象、一目了然等优点，它能准确表达出费用的绝对偏差，而且能使人一眼感受到偏差的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般在项目较高的管理层应用。

②表格法。

表格法是进行偏差分析最常用的一种方法。它将项目编号、名称、各费用参数以及费用偏差数总和归纳入一张表格中，并且直接在表格中进行比较。由于各偏差参数都在表中列出，使得费用管理者能够综合地了解并处理这些数据。

利用表格法进行偏差分析具有如下优点。

a.灵活、适用性强。可根据实际需要设计表格，对所列项目进行增减。

b.信息量大。可以反映偏差分析所需的资料，从而有利于费用控制人员及时采取针对性措施，加强控制。

c.表格处理可借助于计算机，从而节约大量数据处理所需的人力，并大大提高速度。

③曲线法。

曲线法是用投资-时间曲线（S形曲线）进行分析的一种方法。通常有三条曲线，即已完工作实际费用曲线、已完工程预算费用曲线、计划工作预算费用曲线。已完工作实际费用与已完工程预算费用两条曲线之间的竖向距离表示投资偏差，计划工作预算费用与已完工程预算费用曲线之间的水平距离表示进度偏差。