1.项目经理部的概念

项目经理部是由项目经理在施工企业的支持下组建的项目管理组织机构。项目经理部由项目经理领导，接受企业职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理，负责施工项目从开工到竣工的全过程管理工作，是履行施工合同的主体机构。施工现场设置项目经理部，有利于各项管理工作的顺利进行。因此，大中型施工项目，承包人必须在施工现场设立项目经理部，并根据目标控制和管理的需要设立专业职能部门；小型施工项目，一般也应设立项目经理部，但可简化。

2.项目经理部的作用

项目经理部负责施工项目从开工准备到竣工验收全过程的施工生产经营管理，是企业在某一工程项目上的管理层，同时对作业层负有管理和服务的双重职能。为了充分发挥项目经理部在项目管理中的主体作用，必须对项目经理部的机构设置特别加以重视，从而发挥其应有功能，具体如下。

①项目经理部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。

②项目经理部是一个组织体，应完成企业所赋予的基本任务，即项目管理任务。

③项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，对建设项目和建设单位全过程负责。通过履行主体与管理主体地位的体现，使工程项目经理部成为企业进行市场竞争的主体成员。

3.项目经理部的设置

（1）项目经理部设置的基本原则

项目经理部的设置应围绕着完成组织目标来进行，其基本原则如下：

①根据所设计的项目组织形式设置项目经理部；

②根据项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部；

③项目经理部是为特定工程项目组建的，应根据施工工程任务的需要进行调整；

④适应现场施工的需要设置项目经理部，项目经理部的人员配置应面向施工项目现场；

⑤应建立有益于组织运转的管理制度。

（2）项目经理部的设置步骤

建立项目经理部应遵循下列步骤：

①根据企业批准的“项目管理规划大纲”，确定项目经理部的管理任务和组织形式；

②确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位；

③确定人员及其职责、权限；

④根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分；

⑤制定工作制度、考核制度与奖惩制度。

（3）项目经理部的规模等级

项目经理部要根据工程项目的规模、复杂程度和专业特点设置。项目经理部是为特定工程项目组建的，是一个具有弹性的一次性、全过程的施工管理组织，在其存在期内应按工程管理需要的变化进行调整，开工之前建立，竣工之后解体，不应有固定的作业队伍。项目经理部的人员配置应面向施工项目现场，满足现场的需要，不应设置专管经营与咨询、研究与开发等应在企业中设立的部门。

4.项目经理部的组织结构模式

项目经理部的组织形式，即组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系（指令关系）。其中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。

组织论的三个重要的组织工具：项目结构图、组织结构图和合同结构图。它们的具体区别如下。

项目结构图：对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分），用直线表示。(www.daowen.com)

组织结构图：反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系），用单向箭线表示。

合同结构图：反映一个建设项目参与单位之间的合同关系，用双向箭线表示。

组织结构模式是一种静态的组织关系。常用的组织结构模式包括直线式组织结构模式、职能式组织结构模式、直线职能式组织结构模式、矩阵式组织结构模式和事业部式组织结构模式等。它们各有其适用范围、使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织形式组建项目经理部。这几种常用的组织结构模式既可以在企业管理中运用，也可在建设项目管理中运用。

5.常用的组织结构模式

（1）直线式组织结构模式

在军事组织系统中，组织纪律非常严谨，军、师、旅、团、营、连、排和班的组织关系是指令按逐级下达，一级指挥一级和一级对一级负责。直线式组织结构就来自这种十分严谨的军事组织系统。在直线式组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于指令矛盾而影响组织系统的运行。在国际上，直线式组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式，因为一个建设项目的参与单位很多，少则数十，多则数百，大型项目的参与单位数以千计，在项目实施过程中矛盾的指令会给工程项目目标的实现造成很大的影响，而直线式组织结构模式可确保工作指令的唯一性。但在一个较大的组织系统中，由于直线式组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。

在直线式组织结构中，每一个工作部门的指令源是唯一的。其优点是机构简单、隶属关系明确、权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速，整个组织易于管理和协调。其缺点是若管理层次多，则其指令传递时间较长。所有行动必须接受上一级的指令，组织成员的主动性和积极性受到影响，实行的是没有职能机构的“个人管理”，要求项目经理是“全能”式人物，对项目经理的综合素质要求较高。因此，采用直线式组织结构模式时，组织结构的层次不宜过多，否则会妨碍信息的有效沟通。

（2）职能式组织结构模式

职能式组织结构模式是传统的项目组织形式。在职能式组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，这样就会形成多个矛盾的指令源，而一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。

目前，我国多数企业、学校、事业单位等还采用这种方式。职能式组织结构模式的优点是加强了项目管理目标控制的职能分工，充分发挥了职能机构的专业管理作用。其缺点是容易产生矛盾的指令，沟通和协调比较缓慢。

（3）直线职能式组织结构模式

直线职能式组织结构模式是根据项目目标及具体情况将直线式与职能式组织结构模式结合起来的一种组织形式，结构形式呈直线状，且设有职能部门或职能人员，按项目目标去实施项目的成本控制、进度控制和质量控制。

在这种组织结构模式中，将整个组织机构分为两部分。一部分是项目生产单位，它们实行行政直线指挥体系，自上而下有一条明确的等级链，每个下属人员明确地知道自己的上级是谁，而每个领导也都明确地知道自己的管辖范围和管辖对象。在这条等级链上，每级的领导都拥有对下级实行指挥和发布命令的权力，并对处于该层次单位的工作全面负责。另一部分是项目部职能部门，项目部职能部门是同级行政直线指挥体系的参谋和顾问，对行政直线指挥体系中的下级单位实施业务指导、监督、控制和服务职能，而不能直接进行指挥和发布命令。

直线职能式组织结构模式具有下述优点：项目经理对项目全权负责，统一指挥、职责清楚；项目组所有成员直接对项目经理负责；项目从职能部门分离，沟通途径变得简捷，避免重复领导；易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为固定成员，保持了职能部门目标管理专业化的特点，可利用职能部门提高工作效率；项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，团队精神能充分发挥；权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图做出快速响应；命令源的唯一性等。该模式的缺点包括职能部门可能与指挥部门产生矛盾、信息传递缓慢和不容易进行适应环境变化的调整。

（4）矩阵式组织结构模式

矩阵式组织结构模式中，项目管理组织由公司职能和项目两套系统组成，并呈矩阵状。在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。纵向工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门，横向工作部门如生产车间等。一个施工企业，如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，而横向工作部门可以是项目部。参加项目的人员由各职能部门负责安排，而这些人员在项目部工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项目管理的组织机构，对项目进行管理，既能发挥职能部门的纵向优势，又能发挥项目组织的横向优势。

矩阵式组织结构适宜用于大的组织系统，在上海地铁和广州地铁一号线建设时都曾采用了矩阵式组织结构模式。矩阵式组织结构模式的优点在于加强了各职能部门的横向联系，体现了职能原则与对象原则的有机结合，组织具有弹性，应变能力强。团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作；团队成员无后顾之忧，项目工作结束时，不必为将来的工作分心；各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率；提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。其缺点包括项目管理权力平衡困难，即矩阵式组织结构模式中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。同时，项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。矩阵式组织结构模式适用于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的工程项目管理的企业。

（5）事业部式组织结构模式

事业部式组织结构模式是在企业内部按地区或工程类型而设立事业部，各事业部具有自己特有的产品或市场，根据企业的经营方针和基本决策进行管理，对企业承担经济责任，各事业部相对其他部门是独立的。各事业部有一切必要的权限，是独立的分权组织，实行独立核算，即集中决策和分散经营。企业承揽工程类型多或工程任务所在地区分散或经营范围多样化时，采取事业部式组织结构模式有利于提高企业管理效率。需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立事业部。事业部与地区市场同寿命，地区没有项目时，该事业部应当撤销。

当企业向大型化、智能化发展并实行作业层和经营管理层分离时，事业部式组织结构模式可以提高项目应变能力，积极调动各方积极性，有利于延伸企业的经营职能，提高企业应变能力。但是，事业部式组织结构模式相对比较分散，协调难度较大，应通过制度加以约束，在企业内部设立事业部，要求企业具有较强的约束机制和综合管理能力。因此，事业部式组织结构模式主要适用于大型施工企业在一个地区有长期的市场或拥有多种专业施工能力的情况。

6.项目经理部组织形式的选择

一般来讲，施工企业可以按照下列思路选择项目经理部的组织形式。

①人员素质高，管理基础强，可以承担复杂项目的大型综合企业，宜采用矩阵式事业部式组织形式。

②简单项目、小型项目、承包内容单一的项目，宜采用直线职能式或直线式组织形式。

③在同一个企业内部，可以根据具体情况将几种不同的组织形式结合使用，如事业部式与矩阵式、直线职能式与事业部式，但一般情况下不能将职能式与矩阵式混用，以免造成混乱。

7.项目经理部的管理任务分工

施工单位有项目管理的任务，应视需要编制项目管理任务分工表和管理职能分工表。在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。在项目管理任务分解的基础上，定义项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制管理任务分工表。在管理任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。