供应链管理注重提升企业核心竞争力,强调根据企业的自身特点,专门从事某一领域、某一专门业务,在某一点形成自己的核心竞争力,这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业,即业务外包。

第三方物流公司是能提供包括供应商、需求商在内的各种物流业务的专业化运作公司。第三方物流公司由于具有专业的物流能力和强大的物流基础设施设备,实行统筹化、规模化运作,因此在降低物流成本、提高物流操作质量和效率方面具有优势,因此,生产企业愿意把物流业务承包给第三方物流公司。

供应链管理和第三方物流并没有特别的必然联系。供应链管理并不一定要用第三方物流模式,第三方物流也不一定要操作供应链物流业务。不过两者可相互联系,利用各自优势,共同协调配合进行运作。供应链管理业务可考虑承包给第三方物流公司,以提高效率、降低成本、提高质量。第三方物流公司如果承包了供应链管理的业务,就应当根据供应链的特点,按照供应链的管理目标去运作,实现供应链管理的目标。

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小米的供应链:雷军如何掌控全局?

大约在2011年6月,雷军到访英华达,希望对方代工小米手机。按照行业惯例,代工厂一定会对小米科技公司进行调查,主要包括公司背景、资金状况、管理能力等,令人窘迫的地方在于,整个手机上游供应链包括英华达,没有人知道雷军。

从常理说,没有人会愿意为一款尚未面世、销量未知的手机产品及一个圈内人从未听说过的人进行代工生产,英华达自然也是半信半疑。对于这种状况,雷军也不是第一次遇到了。除了代工厂的存疑,上游供货商更不可能对小米有额外的优待,大部分情况下会要求小米提前三个月订货,并现付定金。

接下来的故事就更有趣了,雷军竟然可以一一将整个环节走通,并完成了一项庞大的系统工程。下面是小米及整个电子产品生产链条的一些故事。

(1)互联网公司要做好上游供应链,必须有共同成长的心态,随意更换供应商、加工厂,恶意欺诈,拖欠等都是大忌。从工厂来说,行业竞争越来越激烈,每个公司都希望找到可以一起成长的品牌商,一起将事业发展壮大。

(2)公众对“产能不足”一词其实存在误解。已经有无数次,小米被抨击是饥渴营销,而根源在于其产能不足。实际上,从上游供应链来说,几乎每一家供应商或代工商都存在产过剩的问题,而绝非是产能不足。那么,为何还出现供应不上的局面?这是因为制造手机是一项庞大而复杂的系统工程。且手机的大部分元器件是需要定制的,这需要小米与供货商进行较长时间的模具研发与调试。比如,一个看似简单的手机后壳,要做到无缝合拢,需要富士康先生产出十几套模具,之后挨个调试,选出合格的模具,然后与其他手机配件搭配。

(3)快资金周转率。创业初期,小米的资金周转压力极大,大部分供应商都要求提前订货和先交钱再办事,整个链条的任何一个环节出了纰漏,都会导致资金流停滞,而停滞太久几乎就意味着失败。那么,小米为何能够快速转起来?小米在产业链运转的资金周期分为三个部分:一是给上游供应商的押款账期,尽管在芯片和内存等核心器件方面,小米依然需要先交订金,但它在一些周边元器件上争取到了一部分的账期;二是库存周期,仓库完全周转一次大约是10天,而且没有库存积压;三是销售的回款周期,因为小米不提供货到付款,运营渠道也是要先付款后拿货,线上渠道则是网上支付,在短短几天内就能拿到回款。

这三个关键节点的健康、快速运转,叠加起来,造就了一个快速发展的小米。

资料来源:搜狐IT(www.daowen.com)

复习思考题

1.什么是供应链?结构模型如何?有哪些特征?

2.供应链管理有哪些基本原理?

3.试举例说明供应链管理的一些方法。

4.案例思考题

戴尔公司的供应链包括有两个有效环节:顾客订购和生产环节,原材料与零部件的获得环节。公司的销售模式为直销,即不通过中间商或分销商来销售产品,而是直接面对顾客。它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求,因此,其生产环节便成为顾客订购环节中的重要组成部分。戴尔公司的生产哲学是“每单定制”,生产模式是“大量客制化运作”模式,其成功主要取决于终极仓库概念和基于先进软件平台基础上的物流系统。戴尔公司每年在制品周转次数大约为264次,而公司本身只保持不超过6天的库存。来自全球范围内的50～60家部件供应商为戴尔公司在得克萨斯州奥斯汀市和田纳西州纳什维尔市的两个生产工厂提供部件,戴尔公司要求供应商在两个小时内对其订单做出反应,供应商要达到这个目标的唯一方法就是利用物流公司提供的先进物流管理,位于佛罗里达州迈阿密的莱德物流咨询管理公司(Ryder Integrated Logistics)承担了这项物流服务,该公司的主要任务是管理供应商为戴尔公司提供库存直至将它运至戴尔的工厂,通过看板管理中的信息管理系统进行补货,为戴尔公司生产工厂管理运作库存,使戴尔公司在销售运作中的产品预测和旺季预测等工作上取得了巨大的成绩。从供应商将部件运至Ryder公司开始,Ryder公司的集成化运作流程和物流管理就贯穿于整个物流运作中,从而为戴尔公司带来了巨大的增值。

问题:

(1)供应链上存在推动流程和拉动流程,请问这两种流程分别由什么条件启动?

(2)戴尔公司的供应链上是否同时存在有两种流程?若同时存在,这两种流程的边界在哪里?

(3)莱德物流咨询管理公司为戴尔公司提供了什么库存管理模式?这种管理模式的基本思想是什么?实施过程中应坚持什么原则?

(4)戴尔公司和供应商在这种物流服务中取得了什么收益?