1.库存物资分类管理的必要性

企业库存物资数量大,品种规格多,如不分重要次要、短线长线,不分需要量大小、单价高低,都施以同一的管理方法给予同等的注意,不但造成管理人员工作千头万绪,忙乱不堪,而且由于分散了精力,效果也不好,甚至部分重要的、紧缺的物资,会因得不到足够注意而缺货,使供应中断。所以,在库存量管理中抓重点,通过解决重点带动其他,往往能收到事半功倍之效。库存物资分类管理就是基于突出重点、兼顾一般这个基本管理办法。

库存物资分类管理的方法很多,ABC库存分类管理法就是一种比较简单、实用的分类管理方法。分析企业所需物资经营物资,往往可以得出这样的规律:少数品种在总供应额(总销售额)中占了很大比重,而占品种数很大比重的物资,在总供应额(总销售额)中所占的比重并不大。库存物资ABC分类,就是根据物资品种和供应额(销售额)间的不均衡性,将物资分为A、B、C三类,并制订不同物资的管理控制方法。

2.原理和步骤

(1)ABC分析原理的应用和成效

ABC分析法是将关键的少数找出来的一种方法,是储存管理中常用的分析方法,也是经济工作中的一种基本工作和认识法。ABC分析法在价值工程、可行性分析研究、方案论证等领域都有应用。在储存管理中比较容易取得以下成效:压缩总库存量;解放被占用的资金;使库存结构合理化;节约管理力量。

(2)ABC分析法的一般步骤

①收集数据。按分析对象和内容,收集有关数据。如打算分析产品成本,应收集产品成本因素、产品成本构成等方面的数据;打算提高某一系统的工程,应收集系统中各局部功能、各局部成本等数据;打算对库存物品的平均占用额进行分析,以了解哪些物品占用资金多,以便实行重点管理,应收集的数据包括每种库存物资的平均库存量、每种物资的单价等。

②数据处理。对收集的数据资料进行整理,按要求计算和汇总。

③制作ABC分析表。ABC分析表模板如表4-2所示。

表4-2　ABC分析表模板

制表按下述步骤进行:将已求算出的平均资金占用额以大排队方式,由高到低填入表中第五栏。以此栏为准,将物品单价填入第三栏、平均库存填入第四栏,在第一栏中按1、2、3、4等依顺序编号,则为品目累计;此后,计算品目数累计百分数,填入第二栏;计算平均资金占用额累计,填入第六栏;计算平均资金占用额累计百分数,填入第七栏。

④根据ABC分析表确定分类。按ABC分析表,观察第二栏品目累计百分数和第七栏平均资金占用额累计百分数。将累计品目百分数为5%～15%,而平均资金占用额累计百分数为60%～80%的前几个物品,确定为A类;将累计品目百分数为20%～30%,而平均资金占用额累计百分数也为20%～30%的物品,确定为B类;其余为C类,C类情况正好和A类相反,其累计品目百分数为60%～80%,而平均资金占用额百分数仅为5%～15%。

⑤绘ABC分析图。以品目累计百分数为横坐标,以累计资金占用额百分数为纵坐标,按ABC分析表第二栏和第七栏所提供的数据,在坐标图上取点,并联结各点曲线,则绘成ABC曲线。

按ABC分析表确定A、B、C三个类别的方法及对应的数据,在图上标明A、B、C三类,则制成ABC分析图,如图4-9所示。

图4-9　ABC分析图

3.制定重点管理措施

ABC分析明确了重点,但ABC分析的主要目的在于解决困难,是一种解决困难的技巧,因此,在分析的基础上必须提出解决的办法,才算达到ABC分析的目的。根据ABC分析结果,在权衡管理力量与经济效益之后,对三类库存物品进行有区别的管理,表4-3是为减少流动资金占用、依靠压缩库存方式所制定的管理措施。

表4-3　ABC管理策略表

4.ABC分析的深入运用

分层的、多种的、多标准的分析是ABC分析的深入运用,一般的大中型企业,尤其是装配型制造业,原材料、零部件、生产工具及装备的种类、品种、数量非常多,采用简单的ABC分析方法,仍然不能满足重点管理的要求,就需进行ABC分析的深入运用。

(1)分层的ABC分析

在物品种类较多,无法全部排列于表中,或即使排成大表,但必要性不大则可先进行品目的分层,以减少项数,再根据分层结果将A类品目逐一列出,进行个别的、重点管理。表4-4是某仓库根据3 439种品目的ABC分析结果,用分层法进行分层排列的ABC分析表。

表4-4　分层ABC分析表

(2)多种分类方法

除计算结果分成ABC三类外,在实际运用种也常根据对象事物的特点,采取分成三类或六类以上的方法。

(3)多重ABC分类

多重ABC分析是在第一次ABC分析基础上,再进行一次ABC分析。

如表4-4所示,分层的ABC分析中A类的品种有346种,对于管理工作仍然是一个庞大的数字。遵循“关键的少数和一般的多数”的规律,对这一集合群再作一次ABC分析(二重分析),于是在A类中又划分出ABC三类,分别为AA、AB、AC,这是在A类中三个层次的名称。在B类中如果需要也可进行划分。C类本来就是“一般的多数”,在管理上往往不需细化,一般不进行二重分析。

(4)多标准ABC分类

在实际工作中,管理目标往往不是一个,如,一般管理往往看重物品价值,按价值进行分类,但单价高的物品,可能数量并不多,因此按总价值为目标的分类就会有不同的分类结果。实际上,在一个企业中,有人关心价值,有人或部门关心各种物品的供货保证程度,物品价值可能不高,但一旦出现供应中断会带来巨大损失,需要按供应保证程度和供应中断的风险进行分析,以确定不同的管理措施;企业中仓库管理人员还可能关注保管的难易程度或物品在仓库中可能损坏的程度,需要以此为目标进行分类并制定管理办法。

阅读材料

海尔集团的库存改革

一、海尔集团库存作业现代化

1999年,海尔集团在青岛海尔信息园建立了一座立体仓库,实现了自动化和标准化作业。海尔现代化物流中心共有9 168个库位,日进出托盘1 600个。

2000年,海尔集团在青岛海尔开发区工业园建造了国际化全自动物流中心,该物流中心占地面积2万平方米,在自动化方面,采用了国际先进的自动化技术、机器人技术、通信传感技术等,并配有激光导航小车和从日本引进的穿梭车、堆垛机,有1.8万多个货位。

海尔开发区工业园国际化全自动物流中心为园区内各生产制造中心提供服务,为海尔开发区的冰箱、商用空调、小家电、电冷热柜等提供所有原材料和成品的库存服务,实现园区内各生产厂所需原料供应、库存和成品库存、发运的物流服务全自动化;同时,通过物料的集中管理,节省了库存面积,减少了储备员和资金占用,提高了生产计划保障率。(www.daowen.com)

海尔开发区工业园国际化全自动物流中心将全部实现自动化、高效率,通过物流和大型的计算机数据库管理最大限度地降低物流成本,在功能上直接与集团的ERP系统相接,可以直接和物流、商流、资金流、信息流等进行数据传输,最大限度地适应电子商务的要求。

二、海尔集团库存管理方法创新

1.ERP(企业资源规划)

海尔集团在整个物流供应链中实施了ERP,通过这一措施,采购计划的制订、采购过程的控制和跟踪、物料的存取和配送均实现信息化管理,大大降低了简单劳动的重复率,提高了工作效率和工作质量。

2.JIT(及时生产模式)

海尔集团在物流管理中采用了及时生产管理模式,包括全球采购的JIT、面向全球化生产企业的JIT配送、面向全球用户提供的JIT配送。

3.3PL(第三方物流)

海尔集团在库存物料管理方面引入了第三方物流,推行物料检验外移的战略。由海尔集团派驻检验人员集中在3PL处对供方物料进行检验。检验外移后,进入海尔集团的物料间接地达到免检的标准,使海尔集团在压缩库存、节约资金、减少滞留物料的前提下,保证工厂生产的顺利进行。在实施后的初级阶段,节省数以亿计的库存周转资金,给海尔集团带来了巨大的经济效益。

4.物流标准化

海尔集团推行了物流的标准化,在立体仓库内存放的空调、洗衣机、冰箱等零件已经使用标准化、单元化的容器,有利于保持整洁、节约空间、提高效率、节省人力、保证品质等。

三、海尔集团库存管理创新发展绩效

2000年5月,海尔集团公布,物流管理的J1T达到了7天。2000年10月,海尔集团公布,物流管理的JIT国内达到了3天、国际达到了7天。

海尔现代化仓库长度为120米,宽度为60米,高度为16米,库存面积为5 400平方米,共有9 168个库位,日进出托盘1 600个,取得了以下成效。

1.取代外租仓库

采用高度集中存储解决方案,利用现代化的立体仓库取代落后的6.5万平方米的外租仓库,用48人的管理人员取代了原来的389人的仓库人员,提高了效率,降低了库存管理费用,相比外租仓库费用每年可节约1 200万元。

2.降低物料库存

采用现代化的管理手段和设备,高效自动地进行生产用物料的配送,降低了生产车间的物料库存,减少了生产面积的浪费。

复习思考题

1.如何看待库存的作用与弊端?

2.库存管理目的是什么?库存控制的系统目标有哪些?

3.试述仓储作业的一般流程。

4.比较分析库存定量控制与定期控制的特点和应用范围。

5.某公司实施定期订货法策略,对某商品流通的销售量进行了分析研究,发现其用户需要呈正分布:过去9个月销售量分别是11,13,12,15,14,16,18,17,19(吨/月)。如果公司组织资源进货,则订货提前期为一个月,一次订货费为30元,一吨物资一个月的保管费为1元,如果要求库存满足率为90%,根据这些情况应当如何制定定期订货策略。另,在实施订期订货法时,第一次订货检查时,发现现有库存量为21吨,已订未到物资有5吨,已出售但未提货的物资3吨,请问第一次订货量为多少?

6.案例分析:如何平衡库存与服务水平的关系?

詹姆电子是一家生产工业继电器等产品的韩国制造企业。公司在东亚5个国家或地区拥有5家制造工厂,总部在首尔。

美国詹姆公司是詹姆电子的一个子公司,专门为美国市场提供配送和服务功能。公司在芝加哥设有一个中心仓库,为分销商和原始设备制造商两类顾客提供服务。分销商一般持有詹姆公司产品的库存,根据顾客需要供应产品;原始设备制造商以詹姆公司的产品为原材料生产各种类型的产品,如自动化车库的开门装置。

詹姆电子大约生产2 500种不同的产品,所有产品都在东亚制造,产成品储存在韩国的中心仓库,然后从这里运往不同的国家。在美国销售的产品通过海运运到芝加哥仓库。

近年来,美国詹姆公司面临的竞争大大加剧,并感受到来自顾客要求提高服务水平和降低成本的巨大压力。然而,正如库存经理艾尔所说:“目前的服务水平处于历史最低水平,只有大约70%的订单能够准时交货。另外,很多没有需求的产品占用了大量库存。”

在最近一次与美国詹姆公司总裁、总经理及韩国总部代表的会议中,艾尔指出了服务水平低下的几个原因。

①预测顾客需求的很大困难。

②供应链存在很长的提前期,美国仓库发出的订单一般要6～7周后才能交货,主要原因包括:一是韩国的中央配送中心需要1周来处理订单;二是海上运输时间比较长。

③公司有大量的库存。

④总部给予美国子公司较低的优先权,美国的订单的提前期一般比其他地方的订单早1周左右。

为了说明预测顾客需求的难度,艾尔向大家提供了某种产品的月需求量信息。

但是,总经理很不同意艾尔的观点。他指出,可以通过用空运的方式来缩短提前期。但是,运输成本会提高,怎样进行成本节约呢?

试分析思考如下问题:

(1)詹姆公司如何对变动较大的顾客需求进行预测?

(2)如何平衡服务水平和库存水平之间的关系?

(3)提前期和提前期的变动对库存有什么影响?詹姆公司该怎么处理?

(4)对詹姆公司来讲,什么是有效的库存管理策略?