1.对物流常见的错误或者片面认识

对物流常见的错误或者片面认识主要有:

①认为物流就是物资流通;

②认为物流就是储运;

③认为物流是生产销售活动的附属行为;

④认为物流只属于流通领域,是流通运动的一个组成部分;

⑤将物流等同于“实物分配”。

2.现代物流与传统物流的区别

现代物流业是一项投入大、回报慢、本身效益低但综合效益高的产业。它的最终目的是通过资源配置的合理化,实现整个国民经济流通的合理化,以降低总流通成本。

现代物流与传统物流的区别,主要在于现代物流有计算机网络和信息技术的支撑,并应用了先进的管理技术和组织方式,将原本分离的商流、物流、信息流和采购、运输、仓储、代理、配送等环节紧密联系起来,形成了一条完整的供应链。传统物流与现代物流的对比如表1-2所示。

表1-2　传统物流与现代物流的对比

3.现代物流的特点

现代物流具有几个方面的特点:第一,物流是个过程,是物质从开始地到目的地的流通过程;第二,物流有多个环节,它要经过运输、仓储、装卸、搬运、配送、流通加工、信息传递等七个作业环节,通过一个有计划、管理、控制的过程,把这七个环节加以组合,以最少的费用、最高的效率、客户最满意的程度,把产品送到用户手里。最终达到为工商企业降低产品流通费用、物流公司取得良好经济效益的目的。具体来讲,有以下几个方面。

(1)物流是成本中心

自20世纪80年代以来,随着科学技术的进步和生产力的发展,消费者的需求不断提高,企业已经在新的管理策略(如JIT、精益制造、全面质量管理等)方面投入了大量资源,降低了成本,更好地参与了市场竞争。许多优秀企业已将生产制造成本降到极限,而进一步降低成本、增加利润和市场占有率的策略在于有效的物流管理,物流业因此被称为第三利润源。国内物流费用占GDP的比重一直处于较高水平,表1-3为1997—2020年国内社会物流总费用占同期国民生产总值(GDP)的比重,从表中可以看出,国内社会物流总费用及运输费用、保管费用、管理费用占GDP比重呈整体下降趋势,说明国内物流管理水平在稳步提升。2020年物流总费用为14.9万亿元,与GDP的比率降至14.70%。

表1-3　1997—2020年国内社会物流总费用占GDP的比重

物流是成本中心的特点,决定了物流行业将吸引越来越多的现代技术和现代设备,成为科研和管理的关注中心,降低成本的需求使专业物流公司应运而生。

(2)物流服务对经济活动具有依赖性

从社会整体物流来说,物流的水平取决于社会整体经济的活力和规模。美国多年统计结果表明,物流的整体经营规模相当于国民经济GDP的10%左右,而物流产业的增长速度也大致相当于国内GDP的增长速度。

从物流企业角度,与需求者的利益一体化是专业物流企业的利润基础。

物流企业的利润从本质上讲来源于现代物流管理科学的推广使用所产生的新价值,也就是我们经常提到的第三利润源。以美国为例,1980年全美企业存货成本总和占GNP(国民生产总值)的29%,由于物流管理中零库存控制的实施,这一比例在1992年下降到19%,下降了近10个百分点。可以说,这种库存成本的降低就是物流科学创造的新价值。这种新价值是第三方物流与客户共同分享,这就是利益一体化,即“双赢”。

所以,与运输企业相比,第三方物流服务的利润来源不是运费、仓储费用等直接收入,不是以客户的成本性支出为代价的,而是来源于与客户共同在物流领域创造的新价值。为客户节约的物流成本越多,利润率就越高,这与传统的经营方式有本质不同。

(3)服务性

物流的根本目标是“以尽可能低的成本为企业提供物质资料在时间和空间上转移的服务”。美国和欧洲等一些国家的学者也认为,物流活动最大的作用,并不在于为企业节约了消耗,降低了成本或增加了利润,而是在于提高企业对用户的服务水平,进而提高企业的竞争能力。因此,他们在使用描述物流的词汇上选择了“后勤”一词,特别强调其服务保障职能。通过物流的服务保障,企业以其整体能力来压缩成本,增加利润,这一特点决定了物流行业的生存方式和目标。

(4)新的利润源泉

物流的运输和配送环节,为企业的产品创造空间和时间价值,这部分价值是产品或物质资料为消费者创造实用功能的前提,表现为成本支出。在物流管理的作用下,物流成本的降低,成为竞争格局基本确定的前提下,企业在提高销售价格之外寻求利润的新的源泉。

物流在库存管理和产品周转方面,创造了新的利润。以美国为例,1980年全美企业存货成本总和占GNP的29%,由于物流管理中零库存控制的实施,到1992年这一比例下降到19%。这部分成本的节约,就是一种利润贡献。

(5)综合性

现代物流服务相对于传统的运输方式来说,是一个革命性的突破。

首先,它是多种运输方式的集成,把传统运输方式中相互独立的海、陆、空各种运输方式按照科学、合理的流程组织起来,从而实现最佳的运输路线、最短的运输时间、最高的运输效率、最安全的运输保障和最低的运输成本,形成一种有效利用资源、保护环境的绿色服务体系。

其次,物流把仓储、运输、装卸、包装、信息追踪等各项环节综合起来,形成一个紧密配合的整体,为节约中间环节的成本,降低中间投入和重复投入,提供了切实的解决方案。

最后,物流打破了运输环节独立于生产环节之外的分业界限,通过供应链的概念建立起对企业供产销全过程的计划和控制,从整体上完成最优化的生产体系设计和运营,在利用现代信息技术的基础上,实现了货物流、资金流和信息流的有机统一,降低了社会生产总成本,达到了供应商、厂商、销售商、物流服务商及最终消费者共赢的战略目的。(www.daowen.com)

(6)管理集约化、信息化

物流是成本中心的特点,决定了物流的管理必然集约化。运输服务的宗旨是客户第一,客户的需求决定运输服务的内容和方式,在生产趋向小批量、多样化而消费者需求趋向多元化、个性化的情况下,物流服务提供商需要发展专业化、个性化的服务项目。

在各种运输要素中,物流更着眼于运输流程的管理和信息情报的收集,使传统运输的“黑箱”作业变得公开和透明,有利于适应生产的节奏和产品销售的计划。库存和仓储、配送等环节,也要求对物质资料信息有快速而准确的反应与处理能力。

随着互联网的普及,电子商务的应用呈迅猛增长之势。电子商务的推广,加快了世界经济的一体化,使国际物流在整个商务活动中占有举足轻重的地位。电子商务对物流的巨大需求,推动了物流的进一步发展,而物流也反过来促进了电子商务的发展,因此二者互相依存,共同发展。实践表明,凡是电子商务业务蓬勃发展的企业,必定物流技术发达、物流服务到位;相反,由于缺乏及时配送等物流服务,电子商务必不能成功运营。

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沃尔玛的物流配送

沃尔玛的业务之所以能够迅速增长,并且成为非常著名的公司,是因为沃尔玛在节省成本及在物流运送、配送系统方面取得了一些成就,最起码在美国市场上是这样的。

与其他竞争者相比,沃尔玛能够给顾客提供更好的价值,这是由于沃尔玛把注意力放在物流运输和配送系统方面,这也正是沃尔玛公司的焦点业务。沃尔玛公司的新任CEO董明伦,就来自物流部门,由此可见物流和配送在公司中的重要地位。

沃尔玛公司的总部在阿肯色州的一个小城市本顿维尔,人口大约是20 000人。沃尔玛公司的总部也就是沃尔玛第一配送中心,就在这个配送中心之中,在不断扩大的过程当中,沃尔玛也建立了一些新的配送中心,但是沃尔玛的总部仍然在阿肯色州本顿维尔市的配送中心附近。

沃尔玛的成功,不在于其所从事的行业类别,而在于它将传统与现代经营模式成功地结合在一起,优化了传统企业,从而得以在新时代纵横驰骋,所向披靡。这家世界最大的传统零售商“不灭的神话”,正是在高科技的鼎力支持下创造的。

(一)供应链管理长盛不衰

沃尔玛之所以在零售市场战胜强大对手,迅速脱颖而出,并多年活力不减,最重要的是因为它能真正为顾客节省每一分钱,将“低价销售、保证满意”作为经营宗旨,向顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”等承诺。而沃尔玛之所以能够提供“每日低价”和“最周到的服务”,又是因为它拥有比其他任何竞争对手更高效节省开支的能力。沃尔玛采取了快速高效的现代化供应链管理,通过对信息流、物流、资金流的有效调控,利用最先进的技术和设备,把供应商、分销商和零售商,直到最终的用户连成一个整体的功能性网链结构,以便进行更加有效的协调和管理。可以说,沃尔玛是最早尝试现代企业式管理和信息传输技术的传统企业代表。

沃尔玛不仅改变了竞争逻辑,对传统零售企业的经营战略进行了革命性的转变,即绕开中间商,直接从工厂进货,从而大大减少进货的中间环节,为压低价格提供了更大的空间。沃尔玛还打破了传统零售行业的存销方式,实行“过站式”物流管理,即“统一定货、统一分配、统一运送”。为此,早在1970年,沃尔玛就建立了第一间配送中心,由公司总部负责,统一订来的商品全部被送到指定的配送中心,每家分店只是一个纯粹的卖场。

当时沃尔玛在它的配送中心应用了两项最新的物流技术——交叉作业和电子数据交换(EDI)。供货商将货物运到配送中心之后,配送中心根据每个分店的需求量对商品进行就地筛选、重新打包。沃尔玛的价格标签和统一产品条形码早已在供货商那里贴好,货物在配送中心的一侧作业完成之后,被运送到另一侧,准备送到各个分店。配送中心配备有激光制导的传送带,足有几英里^[3]长,货物被成箱地送上传送带。在48小时以内,装箱的商品从一个卸货处运到另一个卸货处,而不在库房里消耗宝贵的时间,这种类似网络零售商“零库存”的方法使沃尔玛每年都可以节省数百万美元的仓储费用。目前,沃尔玛85%以上的商品是由公司的配送中心供应的,而其竞争对手仅能达到50%的水平,与行业平均值相比,沃尔玛的销售成本降低了2%到3%。

然而,这种配送系统的管理相当烦琐。为了能够有效协调各方的要求,沃尔玛通过电子数据交换来自动提示和控制商品库存量,使公司总部能够全面掌握销售情况,合理安排进货结构,及时补充库存和不足,降低存货水平,大大减少了资金成本和库存费用。由于使用了电子数据交换,沃尔玛1992年的配送成本降至销售额的3%,而竞争对手所占比例则高达5%到6%。

此外,沃尔玛还特别投入4亿美元,委托休斯公司发射了一颗商用卫星,实现了全球联网,以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证,通过全球网络,沃尔玛总部可在1小时内对全球4 000多家分店内每种商品的库存、上架,以及销售量全部盘点一遍。

(二)网络零售锦上添花

曾经,沃尔玛在全球网上零售业中的排名跌到第43位,远远低于在网络泡沫膨胀时期迅猛发展起来的eBay和BUY.COM等“暴发户”。当美国亚马逊网上书店迎来第100万个用户时,沃尔玛的网站却只有几万人光顾。在网站经营不振的时期,沃尔玛的在线销售额只占实际总销售额的3%。沃尔玛因此被称为电子商务领域的侏儒。

但沃尔玛没有因公司网站几年来的萧条经营而退缩。21世纪到来之前,沃尔玛开始仔细研究网络竞争者的特性,制订了一系列有针对性的计划,尤其是计划建立一个从牙刷到电器等无所不包的销售网站,来与它实力雄厚的配送系统相匹配。

新网站大大增加一些贵重商品,如DVD播放器和数字摄像机等的品种,在线图书也从五百万册增加到七百万册。正如沃尔玛的执行总裁戴维·格拉斯所说:“我们会在网络零售领域加强攻势,我们的顾客已经告诉我们什么是他们真正想要的,我们会满足他们。”这表明,这个传统零售业的巨人期望其网上零售业有一个快速的增长。

目前,沃尔玛的新型交互式网站仍在建设之中,据美国著名的经济权威杂志《商业周刊》网络专家分析,这项措施相当于沃尔玛新建了25个新商场,同时也使消费者网上购物的选择范围扩大了将近两倍。

沃尔玛拥有众多的分支、完善的配送系统、低廉的价格优势、忠实的客户群体,以及强大的技术力量,这一整套的坚实后盾令积极涉足网上零售的沃尔玛如虎添翼。

也许这正验证了网络上最流行的一句话:“优化的传统企业等于成功。”目前,已有许多市场分析专家逐渐意识到,雨后春笋般不断兴起的IT产业固然是网络经济的先锋,但只有那些懂得搭上新经济快车的传统企业才是网络经济的主角。

可以肯定的是,那些顺应网络时代的需求,懂得应用数字化工具的传统企业,会因采取了优化策略,导入了新经济管理模式,从而获得新的竞争能力。如今的沃尔玛就是最好的范例。

复习思考题

1.阐述现代物流的概念内涵,并探讨与传统物流的区别。

2.简述物流活动的主要构成。

3.物流的价值主要体现在哪些方面?

4.阐述物流的主要分类方法和具体分类。

【注释】

[1]1亩≈666.67平方米。

[2]1亩≈666.67平方米。

[3]1英里≈1 609.34米。