一次，教授在课堂上提问：到底是经营重要还是管理重要？让台下的企业老总和行政机关处长们回答。

台下有三种意见：一种是经营重要，另一种是管理重要，第三种两者一样重要。

教授回答：当然经营重要，没有经营，还要管理干什么？经营管理，经营管理，谁听说过管理经营？经营排在管理的前面，自然就比管理重要。

听了教授的解答，部分学员如梦初醒，部分茅塞顿开，还有部分将信将疑，笔者就属于后者。

按词语的先后顺序判断重要程度，似乎太牵强。父母、夫妻、东南西北、风雨雷电，难道前者一定比后者重要？

没有经营，也需要管理。许多企业创业之初几个月接不到一单生意，但房租、水电费还得付，人员工资要照发，制度建设、员工考勤、公司年度计划、办公用品购置等管理范围内的事，一个也不能少。许多停产、半停产、停业整改的企业，经营活动已经停止或半停止，但管理活动一刻也没有放松，甚至比正常经营时还要严。

每个较大单位都有办公室、财务部、计划部、人事部等部门，这几乎是所有单位的共设部门。所不同的是，行业不同，不同单位有不同的业务部门。人们常常根据业务部门的性质和特点，区分单位的性质和特点，判定单位所在的行业；根据其在行业的上游、中游、下游的位置，判定其经营成果与所处位置是否匹配。如处在行业上游的设计企业利润最大，销售企业利润次之，生产企业利润最小。如果用管理部门判定，就无法正确区分单位之间的差别。但同样是利润最小的生产企业，不同单位因管理水平不同，经营业绩差距也非常明显。

办公室的主要职责是政务管理，财务部的职责是财务管理，计划部的职责是任务管理，人事部的职责是人事管理，它们都不直接从事经营活动，是真正的管理部门。

许多企业诞生前，往往需要财务人员去进行公司注册资本验证办理、机构代码证办理、税务登记证办理，及银行账户开设等工作，完成了这一系列工作，企业才算真正成立，才可以对外经营。

企业成立后，要有办公室为领导和其他部门服务，要有人事部门为企业招聘各类急需人才，要有财务部管钱管账，要有计划部门安排各部门的工作。而对于业务部门，每个企业有不同的设置。那些只有几个人的小企业，老板加上几个朋友，就是业务员。办公室、财务部、人事部、计划部常常是四合一。找两三个人，把这四摊子事都管上也能凑合，但绝对不能缺少这几类综合管理人员。若单位的规模大一点、资产多一点、业务广一点，靠几个管理人员，其精力、能力、资历、阅历太有限，管理会顾此失彼，就必须成立四大综合部门，找四批专业人员来管理。

现行管理制度的要求和实际工作过程表明，管理优先于经营，而不是经营优先于管理。

在单位内部，管理是为经营活动提供资源的供给方，经营是需求方。

财务部门是给企业供给资金的，是典型的供给侧而不是需求侧。资金的需求者主要是经营部门，次要是管理部门。

人事部门为企业供给人才，哪个部门需要什么专业人才、需要多少，由人事部门决定并招聘选调。

计划部门是给企业供给工作任务的，是把企业的年度经营和管理目标层层分解到具体部门和人员。

没有人、财、物、事的供应，经营部门就无法开展工作。

计划、人事、财务等综合管理部门还有考核评价监督各经营部门经营业绩的职责。反过来，经营部门则没有考核评价管理部门的法定权限。

计划制度、人事制度、财务制度、《公司法》《合同法》《会计法》等，是管理部门监督考核经营部门的法律和制度依据，由国家授权、单位授权要求管理部门对经营部门开展法定监督管理行为。

从供需角度看：管理部门决定经营部门的规模、效率和效益；

从监管角度看：管理部门是监管者，经营部门是被监管者。

从职责角度看：管理的职责与核心目标是合法、合规、合理、公平，安全、稳定、有效率。是把牢方向不跑偏，是方向盘，该向东不能向西，该朝南不能朝北。也是刹车片，该快则快、该慢则慢、该停则停、该走则走。

经营的职责与核心目标是经济效益。拓展市场、提高市场占有率、以最快速度前进、多拉快跑、多收多得。是发动机，是油门。

经营部门要求政策宽松、限制条件尽可能少，处罚少一些、激励多一些。只有约束少，才好放开手脚大干，才好施展才能，才能创造出良好效益。经营者是企业强大的动力源泉，经营是捞钱的“耙子”。

管理部门要求政策严谨、严格、严厉，限制要多，处罚要重，违法违纪决不能姑息迁就。只有约束多，才能确保合法合规经营，才有利于公平、稳定和可持续发展。

管理者是企业安全、健康、可持续的稳定之源，是镇流器，管理是装钱的“匣子”。

只有经营没有管理，如同一辆一路狂奔刹车失灵的汽车，车毁人亡是其必然结局。

只有管理没有经营，如同一台没有发动机、没有油门的汽车，就是废铁一堆。

从经营与管理的外在表现看：经营是台前显性工作，看得见、摸得着，容易计量、容易出成绩、容易得到认可。是“面子工程”“形象工程”“政绩工程”。就像歌唱家，常抛头露面，认识的人多，获得的赞美多。管理是幕后隐形工作，看不见、摸不着，不易计量、不易出成绩、不易得到认可。是“基地工程”“底子工程”“隐蔽工程”。就像曲作家和词作家，很少与大家见面，获得的赞美少。(www.daowen.com)

从经营与管理的模式看：经营者多用感性思维、形象思维，羁绊少，可以信马由缰。他们重机遇、重实效、重当前、重局部、重经济利益。管理者多用理性思维、抽象思维，受法律政策制度约束多，不能信马由缰，必须照章办事。他们重长远、重全局、重整体，在关注经济利益的同时，还要关注政治利益和社会利益，关注企业的安全、稳定、可持续，关注经营者和管理者的安全稳定、长期工作，关注各种利益的协调、平衡。

企业老板是企业经营与管理两大阵营关系的协调者、指挥者、控制者。偏重于经营的老板属于激进型领导，关注眼前，局部胜过长远、全局，容易出现冒进、贪大求快的问题。偏重于管理的老板属于保守型领导，但容易错失良机、丧失发展优势。最优秀的老板应当能将经营与管理的关系协调好，不偏不倚，在遵纪守法的前提下，追求利润最大化，在确保安全稳定的前提下，开拓创新、占领新市场。是守法者，是有战略眼光和全局思维者，是通过文化感召、品牌吸引，能凝聚全体职工、投资者、合作者之心，顺应市场之势、满足社会之需的伟大的企业领袖、行业领袖、地区领袖！

管理与经营是企业腾飞的双翼。

纵观中国历史，大凡名垂青史的帝王将相，其麾下无不聚集着众多胸怀天下、能运筹帷幄而决胜千里的文臣谋士，同时又不乏能征善战、战必胜攻必克的武将。

刘邦能从比乡长还低的亭长成为汉朝开国皇帝，是因为他手下有萧何、张良、韩信、樊哙、英布、季布、陈平等人，若没有这些人，恐怕他早就被项羽消灭。项羽若没有范增、钟离昧等人，拿什么推翻秦二世？秦始皇若没有吕不韦、李斯、蒙恬等人，就无法统一六国，不可能北击匈奴、南征百越、拓疆西南，建立郡县制，实行度同制、车同轨、书同文、行同伦。

最能说明文臣与武将作用的是三国时期蜀国的崛起与衰亡。

刘备在没有诸葛亮之前，征战二十多年，总是败多胜少，一会儿寄身袁绍篱下，一会儿投靠曹操，一会儿被吕布接收，一会儿又被刘表代管，几次险遭毒手。好在他的的卢马神勇无比，让他躲过了刘表妻弟蔡瑁的追杀，死里逃生之后，他遇到了水镜先生。水镜指出他难以振翅起飞的原因在于他只有一个翅膀，关张赵均属武将，只能算作一翼，只有再添一个能为之谋划天下的军师，才能一飞冲天。

刘备先请徐庶为军师，徐庶帮他破了曹军的阵法，他取得了领兵以来空前的胜利，从此坚定了他请高人指点的决心。不料曹操知道徐庶在为刘备出主意，认为龙生了双翼，这还了得？于是派人将徐庶的母亲抓了起来，逼迫徐庶进了曹营，刘备又陷入单翼难飞的痛苦之中。徐庶临走时，向刘备推荐了诸葛亮。刘备三顾茅庐，请到了诸葛亮后，一个不足一万人的刘家军，迅速发展壮大，刘备成了拥有70万大军的一方霸主。

后来，贵为皇帝的刘备听不进诸葛亮的建议，执意要攻打吴国为关羽报仇。接连攻城拔寨、屡战屡胜的蜀军不把吴军放在眼里，刘备作为主帅竟犯下兵家之大忌，在树林中扎连营700里，但没有人看出其中的危险。名不见经传的吴将陆逊看准了战机，一把大火让70万蜀军葬身火海，刘备逃到白帝城一病不起。智者千虑必有一失，失街亭让诸葛亮的自信受到沉重打击。诸葛亮离世后，蜀国既缺能征善战的武将，又少文韬武略过人的一批军师，其管理人才与曹操、孙权比都差得太远，所以蜀国率先被消灭。

再举萧何的例子。刘邦夺取了江山，按理应当马上论功封赏，但谁是头功让他颇难决断。一年之后，他把头功记给萧何，众将士不服——我们出生入死，浑身是伤，血洒疆场，多少弟兄把命丢在战场，凭什么把头功给了一个手无缚鸡之力、只会耍嘴皮子的萧何？

刘邦问众将士：打猎你们都熟悉吧？扑向猎物的的确是猎狗，但指出猎物所在位置、制订和部署包抄扑杀计划的是猎人。萧何就像猎人，你们就像猎狗。将士们服气了。

企业经营其实与打仗是一个道理。

干事、成事要靠人。

干什么事、先干什么、后干什么、当年目标是什么、未来目标是什么，是计划部门的事，计划部门是猎人之一；安排谁干合适，是人力资源部门的事，人力资源部门是猎人之一；干事要花钱，要筹钱管钱，要少花钱、花好钱、多办事，财务部门是猎人之一；人与人、事与事之间要沟通协调，要互通信息、指挥、下达指令，办公室是猎人之一。

四大综合部门分别从任务、人员、资金、信息与指令四个角度，为业务部门在市场上厮杀提供了人财物、信息、进军线路、攻克目标的策划和供给支持。就像战场上的四个萧何，没有这四个萧何，任韩信有再大的能耐，无兵无马、无粮草、无攻击目标的仗也没法打，没有信息，不知彼不知己，攻城略地、摧城拔寨的任务就无法完成。

如果说作为一线将士的业务人员对二线管理人员能做什么、有什么作用不了解、不理解，可以原谅，因为隔行如隔山。但单位一把手和单位副职对二线管理部门的作用不了解、分不清谁是头功，那就有点说不过去。

当领导首要的任务是搞管理，而不是搞经营。专搞或者以管理为主业的人，若连管理与经营的关系也理不清、摆不正，岂不是不称职或者失职渎职？

优秀的企业家首先必须是管理专家。洛克菲勒、松下幸之助、稻盛和夫、比尔·盖茨、巴菲特、张瑞敏、任正非莫不如此。

中国多数企业领导人都是业务干部出身，对管理认识不到位，片面、极端、短视、静止地看待管理者不是个例，许多企业重业务轻管理的现象还比较严重。

不少企业没有发展规划或者有规划不实施，很多项目都是猴子掰苞谷，浪费了大量资源却一无所获。不少企业不重视制度建设，不是靠制度管人管事，而是靠领导的人格魅力甚至靠哥们义气。结果换了领导，一朝君子一朝臣，“旧臣”不信“新君”，“君臣”心不和，人心涣散，事业不稳。多数企业不懂得人才培养、储备与引进，人才青黄不接时有发生，后继无人，企业很快从兴盛走向衰败。不少企业没有严格的激励与约束制度，干好干坏一个样，大家都吃大锅饭，挫伤了真正干事者的积极性。不少企业挣钱不少，但花钱如流水，今日有酒今日醉，明日没酒喝凉水。结果在市场波动，需要转行掉头之时，没钱投资，企业萎缩，最后被淘汰出局。这些管理问题都是比干好业务要重要得多的基础工程，是管全局、管长远、管稳定、管可持续发展的大事。

管理就是造势之举。势如破竹是成功之势，大势已去是败亡之势。

势是道和术长期积累的结果。刘备由弱渐强，最后与曹操、孙权形成三国三足鼎立之局面，有其匡扶汉室的正义大旗吸引万众，更有其仁义之师的道的感召，还有诸葛亮运筹帷幄、放眼未来、用兵如神的术，弘扬其道，助力其势。刘备由强盛走向灭亡，有其只顾为关羽报仇不顾将士性命的不合道之举，有超出国力、六出祁山北伐的战略错误，有违背军事规律扎连营的过失，更有依靠个人权威、个人喜好决策的失误。归根结底都是管理方面出了问题，没有管理意识、没有足够的管理人才是刘备失败的核心原因。

对企业而言，业务工作是术，是编织和彰显道之结点；各种制度是道，是构筑良好大势之线；良好局面是势，是由一条条道之线织出的牢不可破的大网。

没有一系列管理之道，就不可能形成企业的大势强势。战略是由道决定的，战略错了或者根本没有战略，玩战术、一心搞经营，只能是“秋后的蚂蚱”。对于已经形成明显优势的竞争对手来说，找出你漏洞百出、内乱不止的势之漏洞而攻之，很容易成功。没有铜墙铁壁般的势作为防御体系，用再高明的术与人比拼，其结果只能是鸡蛋碰石头。

管理与经营是企业腾飞的双翼。只有经营一翼，企业就像刘备起兵初期，会屡战屡败，败多胜少。有大势强势不懂得加强和巩固，任凭内乱丛生，旧病复发，就只能叹息大势已去。

拥有强大的经营团队，犹如拥有锐利的矛，还必须配备与其相适应且比其更强大的管理团队、配置更为坚固的盾，才能管住自己的矛不会伤到自己，就像刘邦拥有萧何、张良，齐桓公拥有管仲，秦孝公拥有商鞅，唐太宗拥有魏征一样。

管理之盾是比经营之矛作用更大的一翼。