许多单位都在搞预算管理，还有一部分单位推行了全面预算管理，但是搞了好几年，花费了很大的人力、财力、物力，却没有取得多大的成效，结果变成了劳民伤财的“形象工程”“面子工程”，领导不满意，群众不支持，向前推推不动，往后退退不了，搞得骑虎难下，左右为难。

究其原因，许多单位没有真正理解全面预算管理的含义。不少单位嘴上喊要实行“全员、全过程、全方位”的全面预算管理，可实际上却只是“剃头担子一头热”，主要领导心很热，财务部门身很热，其他领导、其他部门和全体员工身心俱凉。

以财务部门为主体推行全面预算管理，是认识不到位的表现。就像让小马去拉大车，拉不动。又像煮饺子只给一个小勺子，长度不够，太细、太小，无法搅到锅底，饺子自然就会粘锅，皮开馅露，整锅饭的质量就没有保证。

全面预算管理不同于一般预算管理，它强调“全面、全过程、全方位”。

全面应包括单位的全部业务，比如高速公路集团包括建设、运营、经营三个板块，都应当纳入预算管理才叫全面。

全过程是指每项业务活动的各个流程。比如高速公路建设包括工程可行性研究、项目立项等前期工作、中期工作和后期工作三个过程。前期工作包括土地预审、环境评估、地质灾害评价、地震评价、水利评价、文物评价、林业评价等手续，还包括工程初步设计、施工图设计、征地拆迁与环境保障等工作，都有费用支出，都必须编预算。中期工作包括施工、监理、建设管理、质量检验等。后期工作为工程交竣工验收、尾留工程等。三部分合起来才是公路建设的全过程支出预算。

全方位是指业务工作的方方面面，比如高速公路运营管理，有收费、养护、路政、治超、服务区等五大业务，还有行政管理，如办公室、计划、人事、财务、党办、工会、纪检监察等职能部门的预算，还有后勤管理与服务预算。再如服务区包括加油、修车、超市、住宿、餐饮、车辆加水等收费业务，还有停车、司乘人员加水、信息查询等非收费业务。非收费业务没有收入，但有支出，预算不能遗漏。

全面预算管理涉及全部业务活动、所有业务部门和单位、所有业务与管理人员，是一个复杂的系统工程。财务部门无权管理全体员工，无权管理所有业务部门和单位，没有能力管理全过程和全部方位。所以由财务部门牵头的全面预算管理注定难以取得良好效果。

推行全面预算管理，必须成立由单位主要领导任组长，分管财务、计划、人事的领导任副组长，单位财务、计划、人事等综合管理部门为实施成员，各业务部门和其他部门负责人为配合成员的协调领导小组，确保该项工作有坚实的组织保障；要制定领导小组的职责权限，明确小组每个成员的职责权限，将全员、全过程、全方位的职责明晰到每个成员头上，做到人人有事干，事事有人管；要建立考核问责制度，对没有履行职责的成员，由单位人事、纪检部门调查并提出问责建议进行问责，确保煮饺子搅锅的勺子足够长，可以到达各处，足够大，什么事都能“搅”动。

全面预算管理的全员参与，就是将单位的所有员工纳入管理体系的大盘中，没有任何人可以例外。要正视并尊重员工的正当利益诉求，将个人利益捆绑在部门利益和单位利益的战车上，让员工在实现个人利益最大化的同时，带动部门利益和单位利益最大化。要用目标考核、绩效考核等方式进行评价和鞭策，将考核结果与员工薪酬、问责淘汰等能触动每位员工核心利益的管理举措挂钩，才能让大家上心、动身。

很多单位不注重每个员工利益最大化的正常需求，即使实行了全面预算管理，实行的结果也与员工利益无关或不成正比，干得好得不到应有奖励，干得不好也无人过问。只打雷不下雨或者雷声大雨点小，实施不实施全面预算管理似乎与下面无关，所以才会出现头动身子不动的情况。

全过程管理就是一根竹竿插到底，能顶天立地；全方位管理就是涵盖所有事项，能铺天盖地。(www.daowen.com)

许多单位都有战略规划、年度计划、年度预算。年度计划、年度预算包含着单位当年的主要目标任务和各部门、所属各单位的全部工作内容。

在实行全面预算管理之后，年度预算就应当变成全面预算。全面预算的目的是落实年度计划，年度计划的目的是落实战略规划。战略规划就是单位发展的“天”，全面预算管理必须顶住这个天。

实施全面预算管理之后，必须建立年度、季度、月度绩效考核制度。建立绩效考核的目的是为职工薪酬分配、奖惩兑现、问责淘汰提供依据。奖惩兑现和问责淘汰是落实单位发展计划、规划的“地”，全面预算管理必须接住这个地。两者合起来就是“顶天立地”和“铺天盖地”。

如果说一个企业的十年战略规划是发展成一个军，年度计划就是每年建设这个军所包含的十个团中的一个团；年度预算就是一个团所包含的十个连中每个连如何建设；绩效考评就是每个连所包含的十个班中每个班如何建设；薪酬分配、奖惩兑现、问责淘汰就是每个班里的每一个士兵如何管好带好。士兵调动起来了，班就有了战斗力；班强连、团则强，建军则指日可待。这就是全过程管理，这就是一竿子插到底。

很多单位搞全面预算管理，几乎不考虑年度计划，更将战略规划忘得一干二净，这就是上不着天。搞全面预算管理的不进行严格的绩效考评，象征性地搞绩效考评却不与员工的薪酬挂钩，不与奖惩结合，不与问责淘汰联系，这就是下不着地。

上不着天，下不着地，由财务部门和财务人员唱独角戏，既无人听也无人看，说话不起作用，措施无法落实，就是闭门造车，就是无效劳动，是没有需求的无效供给，是劳民伤财的“形象工程”“面子工程”。

有人说，没有战略，只有战术，那是失效前的喧嚣；只有战略，没有战术，通向成功之路非常遥远也十分缓慢。

全民预算管理是战术，不是战略。没有体现战略意图的战术如同没有战略，只是失败前的喧嚣。

有好的战略和战术，可以决定30%的成功，70%的成功由执行决定。

规划要落实到计划上，计划要落实到预算上，预算要落实到资金上，才是执行的充分条件。对执行结果进行绩效考核，将考核结果兑现成职工的薪酬奖惩和问责淘汰，是执行的必要条件。

全面预算管理必须提供好各种充分条件，让管理接上天，同时必须提供必要条件，让管理接上地。只有让全面预算管理“顶天立地”，才能取得预期的管理效果，让单位的管理效益、效率都丰收。