反映和监督是会计的两大基本职能。无论是反映职能的履行还是监督职责的实施，无不引起强烈的抵制和强大的阻力。反映越真实、越客观、越全面，遇到的抵制越强烈、越人多势众；监督越严格、越全面、越持久，遇到的阻力就越强大、越持久。来自各方面的阻力足以让财会人员退缩，甚至被同化，能顶住压力、扛住阻力者少之又少。即所谓“顶得住的站不住，站得住的顶不住”。

财会人员要是单枪匹马孤军奋战，其结果可能是“被俘投降”或者“英勇就义”，若“抬高枪口”、撤岗换哨，或者装聋作哑，看见全当没看见，或者与闯关者同流合污、狼狈为奸，都可能被当成失职渎职处罚，甚至被当成“叛徒卖国贼”“处决”。很多财务人员每天都会面临“顶与不顶”“挡与不挡”“听与不听”“干与不干”的两难选择，退也退不得，进也进不得，心灵整日受到人情与法律制度的双重煎熬，心中的压力日积月累，变成了大山。每日背负这个大山，工作放不开手脚，生活的步伐也日趋沉重。这是财务人员自酿的苦果。

财务工作本来就不是个体工作，而是团队合作。

财务团队中，包括会计、出纳、科长、总会计师、总经理、董事长等五个层次的近十名或几十上百名成员。

单位负责人或者法定代表人，才是财务团队的队长，法律规定他才是单位财务工作的第一责任人，而不是总会计师、科长，更不是会计、出纳。法人代表之外的其他所有成员都是为队长打工，是按照队长授权，替队长把关，一级向一级负责。

会计、出纳向科长负责，科长向总会计师负责，总会计师向总经理负责，总经理向董事长负责，这是一个职责权限非常明确、非常清晰的团队，五级管理体制健全、机制完备，没有争议，没有漏洞。

明白了财务管理团队的组织架构、权责关系，每一个管理层就能够做到在其位、谋其政、尽其职、负其责。

然而，在实际工作中，许多单位不设总会计师，组织机构存在天然缺陷，财务科长就替代了总会计师的多数职责，但没有能承担其相应职责的职权做保障，造成权小责任大、权责不对等，进而出现管理不顺，该管但无权管、想管管不了、管了但没人听等问题。

多数单位的总经理、董事长非财会专业出身，对财务工作既隔行又隔山，不知道财务的有关规定、规矩、规则，需要财务人员告知，但又听不懂财务的话，不了解财务的要求，不理解财务的工作到底是为什么、为了谁，更看不懂财务的行为，进而不支持甚至抵制和阻止财务工作。

财务团队的队长与队员想法不一致，财务人员常常“办事不由东，累死也无功”。领导不了解财务、不理解财务，是目前我国财会人员数量不足、素质达不到要求、地位不高的主要原因。

数量不足就干不过来、干不好；素质不高就不会干、干不好。干不好就没地位、没好待遇；没地位说话没有人听，做事无人看；没好待遇就无心干好，工作的积极性主动性提不起来。

财务工作就陷入了领导不了解、不理解、不支持——数量不足、素质不高——干不了、干不好——没地位、没好待遇、没积极性——干不好——领导不支持的怪圈，永远也绕不出来。

原本五级的管理体制机制，被人为简化为二级；原本最高、次高、高、中、低五级的责任和压力承担与传导体系所要求的五级节点、五道关口，被简化和扭曲成中、低二级，上不接天，压力无法传向董事长或总经理，下不接地，普通员工无法替会计分担配合，所有的压力只有会计自己扛，财务人员所承受的压力之大不难想象。

问题的根子不能怪单位没有总会计师，也不能怪领导不懂财务，而在于财务科长。

财务科长意识不到位、业务能力不强、组织协调能力不强，没有做到让领导了解财务、理解财务、支持财务的工作，才会出现队长和队员不能同心同德的局面。(www.daowen.com)

财务科长是财务管理团队的中流砥柱，是连接领导、部门、会计、员工的组织和协调者，是单位信息与管理的枢纽，是财务工作的一线指挥员，又是重大事项的战斗员。上情下达、下情上达、外情内达、内情外达，做好内外协调工作是财务科长的第一责任。协调好与外部财政、审计、税务、上级财务等的关系，协调好与内部主要领导、分管领导、各部门负责人的关系，是财务科长必须解决好的两大难题，重点是协调好与主要领导的关系。

要解决领导了解、理解、支持财务的问题，财务科长必须经常与领导沟通，多向领导提意见和建议，但应当把握好以下三个原则。

第一，角度正确。

必须站在单位的角度看问题、提意见、提建议，不能仅仅站在财务部门的角度；必须站在领导的角度提意见和建议，不能仅仅站在自己的角度；必须站在全局的角度，不能仅仅站在局部的角度；必须站在长远的角度，不能只看短期不看长远。

第二，内容合理、可行。

所提的意见和建议必须有充分的法律和制度依据，针对性要强，能解决某一个或某几个问题；重点要突出，要着眼解决领导最为关注的重大问题、急需解决的问题；操作性要强，提出问题的同时，必须将详细的解决方案、操作步骤、所需人员、所用时间、所需设备工具、所需费用、预计实施效果等一揽子方案全部向领导呈现。要对领导提出的有关疑义，在限定时间内给出肯定性答复，让领导没有顾虑，便于尽快决策、短期内组织实施。

方案中对预期效果的表述一定要留余地，有一定弹性，或以最高、最低表述，或以高、中、低表述，不能只表述一种效果，不能将预期的最好效果当成方案中的实施效果来汇报。一旦实施结果达不到预期，领导就可能有一定的不满情绪。如好于预期，领导对财务科长的信任度就会增加。实施的成本要在单位可以承受的范围之内，也必须在领导的心理承受范围之内。

第三，表达合适、严谨。

要用领导能听懂的话讲，尽量避免使用过多、过于专业的术语，这是给领导汇报工作、与领导沟通交流的基本前提。

财务科长一定要学会将财务专业术语翻译成领导能听懂、能理解的“白话文”。给领导讲专业术语，如同给没有任何外语基础的人讲西班牙语、意大利语、德语，都是听不懂。听不懂就难以回答，无法决策。

要简明扼要，没有多余话，句句有血有肉。语言要严谨、逻辑性要强，没有明显漏洞，没有夸夸其谈，没有虚估冒算，让领导听得懂，认为可靠、可信、可行，可以决策和执行。

财务科长与单位一把手沟通，给领导提意见和建议，是让领导了解财务、理解财务、支持财务的重要手段和必要过程，是找准靠山、上接天的重要步骤，是因事而谋、应势而动、顺势而为的借势借力之举，是主动归队的表现，是个人服从组织、少数服从多数的表现，是团队合作的体现，是增强团队凝聚力、战斗力的体现。

财务人员把握好给领导提意见和建议的三个原则，领导采纳财务人员的意见和建议，单位的管理效率和经济效益有所提升之时，就是财务部门和财务人员在领导和员工心目中的地位提升之日，就是财务人员的话语权分量增加之时，就是形象提升、待遇改善之时。