据笔者了解，部分计划与财务部门分设、单位领导分管，计划与财务两张皮现象较为突出。计划部门以为，计划就是统筹全局的，所有单位和部门必须听计划部门的，按计划部门的要求办理。最为典型的表现是计划随心所欲，想怎么下就怎么下，想下多少就下多少。个别单位以正式文件下达的计划和批复的事项，存在计划列支渠道不正确、不准确、不明确的现象。比如，批复的改造工程支出在已竣工决算并取得上级批复的建设项目中列支，此为计划列支渠道不正确；批复的某些费用支出在预备费中列支，此为计划列支渠道不准确；批复的某些费用支出无列支渠道，此为计划列支渠道不明确。对于批复的列支渠道不正确、不准确、不明确的文件，除了财务部门能够指出、说清并关心外，其他部门、领导均不关心，也看不出、说不清。对于批复文件中没有明确列支渠道的支出事项，财务部门无法办理。让总部机关经费会计办理不合适，让建设项目会计办理无依据，让运营会计办理无依据，让经营会计办理更不合适，但不办理所属单位不答应。结果，财务部门和财会人员不执行单位文件，单位领导批评，所属单位不满；按单位文件执行违反国家财经纪律和财务制度，上级财政、审计、财务部门要追究责任。财务部门和财会人员处在两难境地，无法选择。所属单位认为，计划部门替他们考虑，解决他们的实际困难，财务部门却生搬硬套、抠抠掐掐，这钱不愿给，那钱不愿付，总扮演反面角色，当坏人、唱黑脸。

还有一种典型表现就是计划只管想干什么事、办这些事需要多少钱，至于单位有多少钱、缺多少钱、如何弄钱、能弄多少钱，这是财务部门的事，与计划部门无关。结果由于资金无法落实，许多计划事项落空。

第三种表现就是计划与财务预算口径不一致。

财务预算一般要根据业务特点、财务制度、会计制度等要求编制，所涉及的预算收支事项，支出中的成本、费用，均按照会计制度规定的会计科目或类似于会计科目的收支项目编制填列，而单纯的计划经常不考虑上述要求，只按照下级单位申报事项，单位领导、上级领导安排的事项编制填列，两者的口径差异极大，已下达的计划财务部门在会计核算方面会遇到许多困难。在有上级财政部门批复预算的单位中，单位下达计划中包含许多上级批复预算之外的支出事项；个别单位，对财政批复预算中的内容，计划没有下达，财政批复预算中没有的内容，计划以预备费统揽下达。

第四种表现是文件批复某费用支出列支在上年度计划之中。(www.daowen.com)

在上年财务决算报出之后，单位文件批复某费用支出列支在上年度计划之中，财务不按文件执行有问题，按文件执行就得重新编报上年度决算，重新上报董事会审定，重新上报上级主管部门，这从财务角度肯定行不通。计划部门认为，项目计划当年完工，年度当年已经下达，计划不能重复下达。业务部门认为，业务执行中由于主客观原因导致项目实施工期滞后，该项目有计划，实施是有依据的，财务按工期拨付了资金，具体当年有无计划是计划部门的事。财务部门认为，财务按照年度计划筹措、拨付资金并进行会计核算，跨年度项目未完成计划必须结转到下年度，当年没有计划的支出视同无依据支付、无依据核算。计划、财务、业务部门及其分管领导三者之间很难达成一致。

由于计划中存在与财务预算口径不一致，与单位资金情况不匹配，列支渠道不准确、不正确、不明确，列支渠道前置等问题，财务执行后被上级财政、审计、财务部门批评，要求财务部门整改，财务部门与计划部门无法沟通，结果变成了财务部门不遵守财经纪律、不执行财务制度。对于无法执行的计划，单位主要领导不满意，查明原因后要求计划按照财务预算批复和财务管理、会计核算规定的口径编制，计划与财务两张皮现象才得到初步扭转。原来一味追加项目、追加计划的文件不得不核减那些不切实际、不迫切的计划项目，不得不一次又一次调低计划额度。

计划不考虑资金的配套情况，不考虑列支渠道的正确性、合理性，不考虑实施的可行性，不考虑与财务管理口径的统一性，非但不能统揽全局，指导单位工作，还可能导致单位内部部门之间、部门与所属单位之间产生重重矛盾，以致推诿扯皮现象不断发生。出现问题难以分清责任，难以及时、正确解决，可能导致单位管理效率低下和管理混乱。