（1）继任者计划的定义

继任计划，指发现、培养并追踪有潜力的管理人员，以获得当前和未来管理职位所需的能力，它能确保企业人才队伍的可持续发展。

（2）继任者计划的目的

1）继任者计划可以帮助企业创建内部优秀人才库，培养更多“将来的”企业高级主管。

很多企业在人才评价时往往会步履维艰，原因是企业缺乏一个统一的人才标准，究竟什么才是人才？大家的标准都不统一。公说公有理，婆说婆有理，导致人才评价无法贯彻下去。

没有系统的人才评价，企业就无法开展人才盘点等工作，也就无法清晰地知道组织战略目标的实现需要怎样的组织架构，需要哪些职位，需要哪些素质和能力，组织现有人员的素质和能力如何，差距在哪里……不清楚上述问题，人才管理工作更是无从谈起。

相反，继任者计划可以帮助企业内部统一人才标准，引导高层管理人员运用规范化的方法进行人才评价及盘点，更系统地评估所有的在职人员及候补领导人员，识别优秀人才。同时帮助企业系统培训各岗位接班人，创建内部优秀人才库，为企业未来的发展培养更多合格的优质人才。

2）继任者计划可以帮助企业缩短填补职位空缺的周期，确保领导层的连续性。

很多民营企业由于资源、薪酬、规模等因素的局限性，面对企业的高速发展，人才保留及吸纳一直是令人头疼的问题。在面对高层管理人员紧缺或恶性流动的时候往往束手无策，仰天长叹。而更令人瞠目结舌的是，由于培训体系的匮乏及人才储备工作的缺失，这些岗位的紧缺和恶性流动，企业内部往往也没有合适的人员替补，故而动辄出现几个月的真空期，严重影响公司经营效率及日常运作。

美国通用电气公司（GE）家用电器部门总裁拉里·约翰逊于2001年宣布自己将离开GE，前往阿尔伯森担任CEO的时候，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的调动情况。

GE能够如此轻松地应对高层人员的急剧流动，原因在于他们在1993年成立的克劳顿学院。企业每一位CEO都将人才培养工作纳入到战略层面来对待。在GE85%的执行人员都是从内部提拔上去的，人才培养正是它的长项之一。GE每年也会为公司的高层管理人员作一次鉴定，分析其今后5年内的升迁、继任问题。故而无论任何人员出现流动，GE都能快速应对。

继任者计划能够有规划性地为不同的岗位储备接班人员。即便人员出现流动或调整，企业也能尽快应付，能够缩短填补职位空缺的周期，避免公司因高层人员的异常流动在公司引发的动荡。同时能确保领导层的连续性，避免领导层的断层，持续提升组织因“人才保育”而产生的竞争力。

3）为管理人员提供机会在高层管理层前表现自己的潜力，为他们搭建职业发展体系。

继任者计划每年都会定期对各层级管理人员从绩效表现及能力两大维度进行系统评估。人才盘点的过程往往会涉及一系列的人才测评工具，能够帮助管理人员了解自己的短板，也能够帮助高层管理人员更加客观地对被评估的管理人员有所认知。高层管理人员也可以依据评估的信息及管理人员自身的意向，更好地为其搭建职业发展体系，实现人力资源的优化配置。

4）保持管理人员的忠诚度，对组织的承诺和良好的绩效。

各阶管理人员在获悉自身的评估结果后，能清晰地了解自身的短板。同时公司也将有针对性地开展个人提升计划，帮助管理人员提升综合素质，实现自我蜕变。除此之外，公司还将结合管理人员自身意愿及评估的信息确定其职业发展体系，进而持续为管理人员提供清晰的职业目标，并为其明确努力的方向。这能在极大程度上提高管理人员的忠诚度，扩大贡献期，帮助管理人员去完成对组织的承诺，持续提升管理人员对组织的绩效贡献。

5）为人力规划、组织设计和人员发展配置流程提供有价值的信息基础。

继任者计划中的人才盘点环节，能够帮助企业清楚地知道企业人力资源的现状如何。无论何时何地都能清楚地回答“某类人才有多少？在哪里？都是什么水平？为支撑战略实现是否足够？缺口多大？”这样的问题。其掌握的这些现有人才素质信息能为人力规划、组织设计和人员发展配置流程提供有价值的信息。

（3）继任者计划开展普遍存在的问题

1）缺乏计划性的关键人才储备和培养计划，往往到需要关键人才的时侯再花大量的时间进行调研，且关键人才数量跟不上业务发展速度。

A公司是深圳市一家从事手机触摸屏集研发、生产、销售一体化的制造型民营企业。经过几年的高速发展，年产值已达10亿左右，员工人数为2600人。因公司发展扩张过快，导致人才培养没有跟上企业的发展。在2016年初，研发团队因为对公司年后的集体调薪结果不满意，研发总监带着几位管理人员集体跳槽至竞争对手公司工作。这样一来，几乎让公司的研发工作陷入瘫痪。人力资源总监几番盛情挽留无果，决定同时开展外部招聘及内部提拔这两条途径，快速补充人员到位。结果发现尽管招聘到一两个外部人才，然而外部人员也需要不短的时间去熟悉和适应新的团队，依然没有解决燃眉之急。而内部提拔更是让人啼笑皆非。偌大的一个研发团队，七八十个人，在短时间内竟找不到几位合适的管理人员。人力资源总监痛定思痛，认为问题的根源在于没有提前做好关键人才的储备和培养。自此事件之后，公司下定决心导入继任者计划，为公司关键岗位设置接班人。

很多的民营企业也同A公司一样。在企业高速发展的同时，往往只会关注业务量的增加、交期、品质、服务、成本等因素，而容易忽视人才的培养及储备，尤其是关键岗位的人才跟不上企业的发展速度。平时风平浪静时并无异样，一旦遇到危机，所暴露出来的问题往往是致命的。常言道，“凡事预则立，不预则废”。事先有充足的人才储备和人才培养，等到人到用时才不会有悔不当初的仰天长叹。

2）由于人才的培养跟不上业务发展速度，有时人才不能完全胜任岗位的要求。

某公司是深圳市一家从事跨境电商的民营企业。其在2013年成立至今，近几年更是高速发展，营业额由2014年的8000万急剧增加到2017年的6.7亿，公司规模也由原来的二三十人发展到上百人的团队。在高速发展的背后往往隐含了人才跟不上企业发展速度的危机。在这种背景下，公司总经理面对管理岗位人员的缺失，在外部招聘效果并不理想的情况下，决意提拔内部优秀人员小吴晋升至管理岗位。谁知小吴并没有经过系统的培训，能力根本没有达到岗位的任职要求。之前虽说在原有的岗位上表现优异，但从未做过管理工作，缺乏管理经验。面对业绩的压力，尽管自己非常努力，经常加班加点也不能很好地完成自身的工作，内心滋生了一股难以言喻的挫败感。基于自己尽管很努力还是做的非常吃力的事实，同时总经理又不停地催要业绩，无奈之下，小吴唯有提出离职。

很多民营企业在面对企业高速发展迫于人才需求的压力时，往往会错误地选择将人才拔高使用。但是岗位的人员根本没有达到胜任要求。这样一来，有可能会有适得其反的效果，陷入彼得原理的用人错误，既损失掉一位优秀的业务人员，又未能发挥管理岗位的真正职能与价值。

3）没有系统的能力模型和绩效管理体系，对于人才的评价也缺乏系统、科学的依据和人才评估工具。

民营企业出于自身资源、技术等因素的限制，往往会缺乏建设系统能力模型和绩效管理的能力和意识，导致人才评价缺乏标准，也缺乏系统的人才评估工具，导致无法进行人才评价及盘点工作，故而也无法开展继任者计划。即便勉强开展，也是有形无神，也很难收到继任者计划的真正的实施效果。

（4）继任者计划设计流程

继任者计划对企业影响如此深远。那么如何开展继任者计划呢？开展继任者计划需要注意哪些关键点呢？接下来，为大家重点介绍一下继任者计划的设计流程。详见下图。

继任者计划的设计流程图

1）继任者计划需求确定

在推行继任者计划之前，还有非常关键的一步需要注意，那就是确定继任者计划的实施需求。人力资源部每年依据公司年度发展战略及人才发展战略，初步盘点公司现有人员的素质现状，明确公司人员素质需提升的领域、素质及能力，形成素质评估报告及素质提升方案上报总经办审批。由总经办确定是否需要开展继任者计划，明确计划开展的范围及具体要求。

然后人力资源部要依据总经办反馈意见，明确继任者计划开展的重点，并有针对性地拟定继任者计划培养方案上报总经办，经总经办审批后组织宣导、推行。

2）建团队：组建继任评估委员会

人力资源部依据继任者计划的开展范围，邀请公司高层管理人员及具体领域负责人组建继任者计划评估委员会。然后要整理委员名单，形成《公司继任计划评估委员会人员名单》（详见表8-2）上报总经办确认。

表8-2　评估委员会名单

3）析组织：确定组织核心能力

人力资源部需组织继任者计划评估委员会成员研讨公司战略、组织环境及企业文化，确定组织关键核心能力，形成《公司通用素质分级描述表》《领导力素质分级描述表》，由人力资源部整理，上报总经办确认后生效。

领导力模型是公司管理层具备或将要具备的执行公司战略、带领团队达成高绩效的素质，是全体管理者管理能力的体现与要求，由公司核心管理团队视企业发展战略、组织环境及企业文化的变更、发展及时调整优化（详见表8-3）。(www.daowen.com)

表8-3　通用素质和领导力分级描述表

4）定岗位：确定需要开展继任计划的核心岗位

依据公司现阶段发展需求，将对公司经营结果影响较大的管理人员、核心技术人员、营销人员及其他重要岗位纳入公司核心岗位序列，由公司重点培养及使用。

人力资源部依据公司目前各部门人员素质现状及公司人才战略发展的具体要求，确定继任者计划的开展范围，会同评估委员会成员及各领域负责人，确定需要开展继任者计划的具体岗位，形成《公司核心岗位清单》（详见表8-4）并上报总经办确认后实施。

人力资源部需要依据企业人员素质发展状况及时优化调整核心岗位清单，确保公司人员素质能及时供应企业发展需求，避免人力资源的浪费。

表8-4　公司核心岗位清单

5）立标准：界定继任核心岗位能力标准

人力资源部依据各核心岗位需求，要会同评估委员会成员及岗位上级人员确定岗位的素质能力标准，形成《岗位核心素质能力等级要求标准表》（详见表8-5）并上报总经办确认后实施。

人力资源部需依据企业发展情况、组织结构调整、岗位工作内容变更及结构化调整等情况及时优化调整核心岗位素质能力等级要求，确保核心岗位的素质要求能适应组织业务需要，指导具体业务开展（详见表8-6）。

表8-5　岗位核心素质能力等级要求标准表

续表

表8-6　岗位核心胜任能力分级描述表

6）选人员：确定核心岗位继任人员

人力资源部会同核心岗位人员或上级人员对各核心岗位下级人员进行测评，依据《公司核心岗位继任人员评估表》（详见表8-7）评估各核心岗位下级人员在绩效、领导力素质、价值观素质、行为素质及周期内受嘉奖情况等各个方面的综合表现，择优选择岗位继任人员，形成《公司核心岗位继任人员名单》（详见表8-8）并上报总经办确认。

表8-7　公司核心岗位继任人员评估表

表8-8　公司核心岗位继任人员名单

7）找差距：评估岗位继任人员素质现状，明确继任人员与岗位标准素质能力差距

人力资源部组织评估委员会成员对各核心岗位继任人员进行素质测评，明确各核心岗位继任人员素质现状与岗位标准之间的差距，为后续的培训工作提供依据和方向。

8）拟计划：拟定素质提升计划

人力资源部整理分析各核心岗位继任人员素质现状与岗位标准之间的差距，并将结果汇总，形成《各岗位能力标准与继任者现状对比表》（详见表8-9）。此外，还要依据差距提炼培训需求，针对同层级同类人员共性培训需求定制培训方案进行针对性培养，提升岗位继任人员素质。

表8-9　各岗位能力标准与继任者现状对比表

针对个性化培训需求，则由人力资源部组织资源专项提升，制订《岗位继任者个人发展计划实施跟进表》（详见表8-10）明确具体的培养措施，汇总报总经办审批后组织实施。

表8-10　岗位继任者个人发展计划实施跟进表

9）派导师：为继任者指派导师并组织实施计划

人力资源部会同评估委员会依据企业及部门、岗位人员工作实际情况及资源配置，为核心岗位继任人员配置导师，形成《公司继任者计划导师名单》（详见表8-11）上报总经办确认后生效，帮助岗位继任人员提升素质，指导业务开展，强化学习效果。

导师原则上由岗位现任人员担任，由人力资源部参考评估委员会意见指派。

表8-11　公司继任者计划导师名单

10）计划实施

人力资源部依据岗位培训方案及个人发展计划，组织岗位继任者导师对岗位继任人员进行定向培养，培训工作及评估考核工作的具体开展参照培训管理体系等相关流程执行。

人力资源部负责全程监控，定期召开专题会议，总结优秀经验及失败案例，持续优化业务流程，指导业务开展。

企业的胜任者或继任者其实就是企业对于优秀员工的一种晋升方式。对于优秀的人才，企业会让其胜任某项重要的工作，或继任某个重要的职位。而这种重要的工作职位，不是企业随便一个员工就能够胜任的。因此，企业需要制订一个方案，来培养胜任者和继任者。通常情况下，企业为了培养优秀人才，会建立后备人才资源池管理体系。管理体系的主要内容包括：后备人才资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制、人才发展激励机制。