要想让企业的绩效管理体系能够完整、流畅、有效地运行起来，制订合适的绩效指标和搭建科学、系统的流程是必不可少的。

企业搭建绩效管理体系流程分为两个阶段：体系设计阶段和体系执行阶段。如图6-1：

图6-1　绩效管理体系建设总体流程

（1）体系设计阶段

第一步：确定公司战略目标、部门职能规划《组织职位设计》、岗位职责规划《岗位说明书》；

第二步：建立公司级KPI；

公司的战略目标一经确定后，需要逐步分解为阶段性的战略目标，阶段性的战略目标制定后，需要转化为年度公司级KPI指标进行监控，以便于公司管理层时刻关注、分析、改进，最终推动公司目标达成。

那么企业如何找到阶段性战略目标与年度KPI指标的内在逻辑关系。这就需要用到笔者常用的一个工具：战略地图，即企业的经营目标是通过什么样的路径去实现的。

一图

一图指的是企业的战略地图。企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。战略地图对企业来说，其价值和意义在于厘清了整个公司经营的脉络和逻辑关系。

古时候有一支野战部队到山里做军事演习，这个时候正好下起了漫天大雪，没多久积雪就埋到了士兵们的膝盖，所有的路都被大雪覆盖了。演习结束后，野战部队的士兵们找不到回营地的路。此时大家都感到特别绝望，而这个时候一名小士兵突然高喊了一声：“我这里有地图！”于是大家就靠着小士兵的地图开始回想来时的路，最终顺利地回到了营地。

当士兵们遇到困难，迷失方向的时候，地图能给士兵们正确的引导。在企业中，也有着一张同样作用的地图——战略地图，如图6-2：

图6-2　某公司战略地图

通常情况下，企业制定的战略地图包括四个层面：财务、客户、内部流程、学习成长。企业可以根据战略地图的这四个层面制定公司的战略主体，帮助企业实现绩效目标的层层分解。

首先可以依据企业的战略目标编制出企业的战略地图，识别目标达成的关键成功领域，再依据关键成功领域提炼确保该领域成功的关键因素，同时结合目标分解状况，提炼公司级KPI指标。

比如，要想保证股东回报最大化，必须要“开源”（即增加营业收入），同时也要“节流”（即降低综合成本）。如此便识别了关键成功领域“增加收入”和“降低综合成本”。同时结合年度经营目标，提炼公司级KPI。假设股东回报要求净利润3000万。经过财务预算测算，今年营业收入目标至少为3个亿，利润率要控制在10%以上，由此得出了年度收入的指标未营业收入≥3亿，利润率≥10%。如此一来，公司的目标就转化为公司级KPI指标。这些指标会与其相关的部门进行关联，由相关部门担负指标管控与达成的责任。

第三步：分解公司级KPI，建立部门级KPI；

公司级KPI指标已经确定，需要依据公司KPI指标分解出部门级KPI指标，如图6-3所示：

图6-3　某公司部门级KPI

在确定公司的指标项目计划达成率之后，需要依据公司业务流程进一步细分，将公司级KPI指标分解至部门。

要想项目如期达成，就必须保证影响项目交期的每个重要环节（设计出图、采购物料、生产架构、调试、安装、质检等）都要按时完成，于是就有了公司级指标的进一步细分。而这些指标则可以关联到相关的职能部门，比如采购交期达成率归属到采购部、生产计划达成率则归属到生产部等。如此一来，就能完成公司级KPI指标分解为部门级KPI指标的工作。

同时还需要依据部门职能提取流程外的关键指标，两者结合组成部门级KPI指标，最终确定每个部门的KPI。当公司每个部门的KPI指标都提炼出来之后，便形成了公司的KPI指标库。

第四步：分解部门级KPI，建立岗位级KPI；

部门级KPI指标依然可以参照部门业务流程分解到具体的岗位，形成岗位级KPI指标。同时每个岗位还需要依据岗位职能提取流程外的关键指标，两者结合组成岗位级KPI指标。

第五步：制订绩效管理手册；

绩效管理手册系绩效管理工作推行的纲领性文件，它能有效指导绩效管理工作的开展，界定工作开展的流程和标准。在制订绩效管理手册之前还需要明确几个重点问题：

（1）谁来组织

人力资源部是绩效管理体系推行的责任部门，但同时也是参与部门。为保证绩效管理工作的公平公正性，需要独立于人力资源部以外，另行组建绩效考核委员会。绩效考核委员会为绩效管理工作的最高权力结构。为了保证公司绩效管理体系的正常运行而设立，通常由公司总经理、副总经理、各中心/部门负责人构成，相应职责分工（详见表6-1）。

表6-1　绩效管理组织分工表

（2）谁来考核

原则上，绩效考核应该由上级领导对下级员工在单位周期内的工作表现及结果进行考核，公司高管由绩效考核委员会进行考核。考核周期视行业性质和规模大小而定。

（3）谁被考核

很多中小型民营企业在刚刚推行绩效管理时，总是喜欢对全体员工进行绩效考核。但笔者通过多年的咨询管理实践发现，全员考核也许能评价全体员工的工作表现及成果，但也容易使绩效考核陷入“为了考核而考核”的陷阱中。如果公司推行的是定性评价为主的绩效管理体系，全员考核会面临考核结果无法公平公正，最后将会影响员工对绩效管理体系的质疑，挫伤团队的积极性。

此外，如果公司推行的是较为科学、量化的绩效管理体系，那么公司在收集绩效数据、提交相关报表上会花费很多时间，会给公司增加较大的管理成本，让管理人员大部分时间都花在绩效管理上，最后必然导致大家疲于应付绩效管理。其实依据二八原则，企业80%的价值由20%的人创造，故笔者认为在推行绩效管理的时候只需要把握住那关键20%的人员，即对关键20%的人员进行考核即可。

（4）考核什么

前节重点为读者介绍了公司KPI指标库的提炼，但公司对管理人员的考核是否仅以KPI指标考核就足够了？答案是否定的。KPI指标只能评价岗位人员在当下现任岗位的业绩表现，那么未来的发展潜力如何呢？此人是否能够向更高的职位重点培养呢？他对公司价值观的认同度高吗？他会与公司同心同德，一条路走到底吗？这些问题在设计绩效管理体系的时候均需要考虑在内。因为任何一家企业想要任用、培养、激励、保留的管理人员，一定是业绩表现优秀，能力及潜力表现突出，同时与公司价值观吻合度高，志同道合的人。那么就需要对员工的能力和价值观进行定期考核评价。所以笔者认为对于管理人员的考核不光要进行KPI指标的考核，同时还要进行素质的考核，即“业绩倍增落地系统”绩效布局中的“二库”。

二库

二库是指KPI指标库和素质指标库。

KPI指标库是把对绩效的评估简化为几个关键绩效指标的考核，将这些关键指标当成考核的标准，并建立成指标库。建立KPI指标库，可以简化企业的绩效考核流程，只需要把员工的绩效与指标库中的关键指标做出比较评估就可以。这种方法的优点是标准比较鲜明，比较容易做出评估，提高了绩效考核的可操作性和可行性，便于量化，以便抓住工作中的重点。

素质指标库，又称能力素质模型，是将公司战略目标与一系列核心行为、技能和品质相结合的模型。能力素质模型是人力资源管理的基础和有力工具。

KPI指标库

KPI指标库即关键业绩指标库。KPI指标库是企业绩效管理体系的基础，也是受到现代企业普遍重视的业绩考评方法。建立KPI指标库可以使公司明确整体的战略、使部门主管明确部门的主要责任、使员工明白自己的岗位职责，并且还可以以此为基础明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础上。对企业来说，建立明确、完整、切实可行的KPI指标库是重塑绩效体系的关键，能够让企业整体绩效目标层层分解到位。

通常情况下，企业的KPI指标库会按照部门进行划分。企业部门划分是根据企业规模大小和管理思想来划分，一般会划分为总裁办、人力资源中心、营销中心、财务中心、战略发展中心。部门指标的建立就是要细分到每一个部门，将指标层层落实。

①总裁办

总裁办的部门考核项目的四个维度：

财务维度。财务维度的考核指标包括合同额、净利润率、营收收入（周期内项目已收账款额度）、分公司净利润（分公司考核指标，纳入营销副总裁考核指标中）、战略项目利润贡献率。

客户维度。客户维度的考核指标是客户的满意度。

运营维度。运营维度的考核指标包括项目优秀达成率、财务数据提交有效性、员工流失率、招聘计划达成率。

成长维度。成长维度的考核指标是部门培训计划达成率。

②人力资源中心

人力资源中心的部门考核项目的四个维度：

财务维度。财务维度的考核指标是人工成本控制率。

客户维度。客户维度的考核指标是员工满意度（年度）。

运营维度。运营维度的考核指标是招聘计划达成率、薪资核算差错数、绩效考核辅导部门数、行政事务处理延迟次数、员工流失率。

成长维度。成长维度的考核指标包括企业文化活动达成率和培训计划达成率。

③营销中心

营销中心部门考核项目的四个维度：

财务维度。财务维度的考核指标包括：合同额、营收收入、净利润率、新型项目合作额、成本费用控制率（销售成本）、项目销售回款率（当年）。

客户维度。客户维度的考核指标是客户的满意度。

运营维度。运营维度的考核指标是招投标成功率。

成长维度。成长维度的考核指标是培训计划达成率。

④财务中心

财务中心部门考核项目的四个维度：

财务维度。财务维度的考核指标包括融资目标达成率、项目投资回报率、净利润率、成本费用控制率。

客户维度。作为财务中心，客户维度的考核指标是应收催收表有效性。

运营维度。运营维度的考核指标包括总营收财务报表准确性、分公司纳税申报、账务、对账有效性、资金支付准确性、工资报表的准确性。

成长维度。成长维度的考核指标是部门培训计划达成率。

⑤战略发展中心

战略发展中心部门考核项目的三个维度：

财务维度。财务维度的考核指标是战略项目利润贡献率、融资目标达成率。

运营维度。运营维度的考核指标包括新业务培训达成率、新业务拓展数量、签约战略项目达成数、周期内战略项目实施计划达成率、创新或创意项目个数、优秀战略项目达成数、创业孵化项目（业务）完成数。

成长维度。成长维度的考核指标是新业务技术标准或流程设计完成率。

素质指标库

素质指标库又称素质模型，是根据本公司发展要求，明确各层级高绩效人员集中展现且频率较高的关键能力，从而有效牵引整个员工队伍的发展。但是很多公司的业绩很好，素质指标却跟不上企业的发展速度。因此，公司在关注业绩的同时更要关注员工的个人素质。为此，素质指标需要建立一个指标来源库，对指标进行追溯。并且每个部门都需要建立，通过这个模式可以提炼出各部门的素质指标。

素质指标分为两大类：主管以上和主管以下。主管以上考核领导力和价值观。所谓的领导力就是自我意愿、积极行动等；主管以下考核价值观和行为准则。在公司里，每个层级的要求不一样，因此绩效指标也不同。但是无论怎么考核，结果都必须量化，因为考核结构会跟年终奖挂钩。

如何提炼素质指标？素质具有以下重要特征：

它是现实与未来公司对企业员工提出的要求；

它是“普遍获取”高绩效所必须拥有的一组关键素质和能力；

它是相对最迫切的能力需要，具有鲜明的牵引特征；

它是把隐形的素质能力外显化，利于企业发现和培养所需的人才；

素质模型作为一个非常有效的工具，它对多方面都产生重要的价值。

对于公司：

将员工的素质能力和公司发展要求结合在一起；为全体员工提供了共同的框架和语言；

它向企业提供了一组清晰的关于绩效优劣的行为表现。

对于员工：

通过更好地了解自身工作获得成功的关键因素而不断提高自我能力；

在公司和员工之间提供了关于绩效评估和个人发展等方面的沟通基础。

素质模型包含领导力素质、价值观素质、行为素质等三部分。管理者将依据企业发展要求及层级共性和个性，分别采用不同的素质去评价不同层级的员工，并对每一项素质能力都进行了详细明确的说明，具体包括素质的含义、特征以及素质在不同层级上的具体行为表现等，以使企业的员工清晰地看到如何逐步发展各项素质。

领导力在素质模型的核心，对素质指标达成具有指导性作用。因为领导力素质是企业管理层应具备或将要具备的执行公司战略、带领团队达成高绩效的素质，是企业全体管理者管理能力的体现与要求。

当然，价值观素质和行为素质也是不可或缺的。价值观素质和行为素质是企业全体员工身上具备或将要具备的有效执行公司政策、方针，快速达成企业发展目标的素质，是企业全体员工行为规范的标尺，也是企业全体员工为人处世的原则和底线。

很多企业在构建绩效体系的时候，已经开始关注到这类指标，并且一些大型的企业已经将素质模型落入到企业的实践管理中。素质模型的应用也因此变得越来越广泛，主要应用包括：

素质模型主要用于员工队伍及后备人才库的建设，用于后备人才的评价选拨，也为公司开展人才招聘提供评价依据。

现有的人员对照素质模型进行对比评价，进行职业定位，做到人岗匹配；

从素质模型出发为全体员工的能力提升设计针对性的培训内容；

作为全体员工绩效考核的一项评价指标。

只有用二库系统的评估管理人员，才能对管理人员的业绩、领导力、价值观认同度有一个全面的认知，才能真正做到知人善用，为关键人才的任用、激励、培养、保留提供依据。

（5）以什么方式和工具考核

为保证绩效管理体系有序推行，在设计阶段就把不同层级（公司级、部门级、岗位级）的考核卡设置好，以便能有效应用，即“业绩倍增落地系统”绩效布局中的“三卡”。

三卡

三卡指的是公司级KPI考核卡、部门级KPI考核卡、岗位级KPI考核卡，是将整个公司的KPI层层分解，从公司级到部门级再到岗位级，最后到每一个员工身上。这样做可以让目标分解到位，使得企业整体的战略目标更容易实现。

部门级KPI考核卡是承接指标库而来的，因为指标库已经对公司一级部门和二级部门考核的指标都有一个明确的标准和规范。根据部门内部不同时间的要求，可制订月度、季度、半年或者一年的指标，然后可以根据管理需要提取的指标进行考核。考核可以根据四个维度来进行，指标库只考核业绩性指标，而且指标需要量化。

三卡的亮点是承接和细化，在三卡中公司级和部门有周期区分。针对公司整体，层级越高，考核的频率越少，而岗位级是针对个人考核，每个月都必须考核（详见表6-2）。

表6-2　某公司公司级KPI考核卡

（6）考核实施流程

在确定上述重点问题后，就可以依据绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈等环节设置考核实施流程，编制《绩效管理手册》，指导绩效管理工作开展。如图6-4：

(www.daowen.com)

图6-4　某公司绩效管理实施流程图

（2）体系执行阶段

第六步：绩效辅导

具体的绩效管理实施由绩效计划开始，被考核人员需要依据周期，对考核目标展开行动计划（即月度KPI达成展开单），指导周期内工作开展。不同层级在目标达成过程中的管控重点不尽相同，故需针对不同层级（公司级、部门级、岗位级）的指标，要求相关责任人制订不同行动计划，形成公司级、部门级、岗位级KPI达成展开单。

在研讨会上，老板会公布企业的三年规划或一年计划，计划制定下来该怎么办？当然是执行。因此，老板要对现状进行分析，根据现状制定出策略和方案，并且要向员工说明，企业的经营方针是什么，经营管理计划和策略是什么。例如，某公司在公司前景研讨会上制定了下一年的经营目标。为了达成目标，老板需要跟公司的管理层及员工共同讨论，制订计划和策略。并且要将这个计划分解到各个部门，如市场部、采购部、人力资源部等。再比如要提高人均利润，经过现状和问题点分析，确定减员和提高收入两条思路，再依据思路确定具体的行动计划，确定完成时间，责任到部门和具体人员（详见表6-3）。

表6-3　某公司公司级KPI目标达成展开单

部门级KPI目标达成展开单，其实就是将公司级的KPI目标进行分解。同公司级KPI目标达成展开单一样，部门经理需要对部门的KPI进行考核，并且要找出现状和问题点，并采取对策和措施，规定完成期限。

如产品部门，为了达成目标，需要制订详细的计划。这就需要产品经理了解公司所有产品和产品经营情况，如每个产品为什么能卖出去，利润是多少，占比例是多少，每个区域，如华东、华南、华北等占的具体比例是多少，这些都需要有明确的数据，让大家能一目了然。除此之外，销售收入的来源也需要弄清楚。产品经理需要了解公司的产品分为几大类，在哪些区域销售，通过市场反馈信息分析，在销售的过程中，哪些产品是好销售的，是明星产品或“金牛”产品，哪些产品是不好卖的，是“瘦狗”产品。然后再针对这些不同的产品，找到不同的销售方案，找准服务的切入点（详见表6-4）

表6-4　某公司部门级KPI目标达成展开单

岗位级KPI目标达成展开单跟部门级KPI目标达成展开单是一样的，不同之处在于岗位KPI细分更加到位。岗位KPI目标达成展开单，需要列举出所有的任务及具体的完成步骤和主要措施，并对关键指标进行考核，限制完成时间。

制订了KPI目标达成展开单后，则要进入绩效实施的环节。很多公司在推行绩效管理时仅仅关注考核结果，不注重过程，忽略了绩效实施过程辅导与沟通，岗位人员做得很吃力，最终结果还不如人意，久而久之，员工会慢慢丧失对岗位和企业的信心，绩效管理不仅没有提升员工的工作积极性，反而挫伤了员工的工作积极性。

小张的辞职信

黄总：

您好！我不得不非常遗憾地对您说，我准备辞职了。您知道，去年一年我们的网络建设速度实在太快了，这也是同行业公认的。但您是否知道，为了完成公司的目标，我们有多少个周末没有休息，又有多少个晚上没有睡觉！

虽然您交给我的任务我并不是总能完成得那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难！事实上，困难我可以自己克服，但很多事情我是想早一点知道解决办法，而不是到最后一刻才知道。说老实话，我很怀念自己在原来公司的日子，那时虽然挣的工资没有现在多，但老板总是主动找我们聊天。即使出差在外，也经常打电话给我们，那种感觉特别亲切。而如今，您不是坐在自己的办公室里，就是与大老板们开会，总共和我们讲过几句话我现在都记得。

我真的很盼望能多与您沟通。那天我发了一封e-mail给您，向您汇报了一些工作上的事情，可是很长时间都没有得到您的回复。因此，我决定不再等下去了。很抱歉在公司这么忙的时候离开。

从上述案例，我们可以看出，造成小张离职的根本原因在于部门负责人没有及时有效地进行绩效辅导，致使小张对企业和岗位失去信心。在绩效管理实践中，笔者也经常发现，很多管理人员都会陷入“我要的只是葫芦”的认知误区，而欠缺对岗位人员的辅导。

据统计，90%的企业在推行绩效管理时，会将90%时间都花在绩效考核环节，而往往没有意识到领导者有辅导的责任和义务，最终的结果是，绩效管理仅仅停留在考核层面，无法真正起到推动公司业绩增长和岗位人员业绩提升的目的。

殊不知，没有好的过程，焉能有好的结果？绩效管理的核心在于绩效实施过程的沟通和辅导，绩效辅导应该占据绩效管理90%以上的时间。只有管理人员深入辅导每个岗位，才能帮助岗位人员提升绩效，从而帮助部门、企业提升绩效。

那么，应该如何开展绩效辅导，每个环节的辅导重点在哪里？

管理人员应该定期、积极地与员工进行绩效辅导与沟通，而不是等出了问题才开始辅导。辅导时要注意维护员工的自尊，采用传授与启发相结合的方式进行辅导，鼓励员工积极参与到绩效管理中，积极倾听员工的想法并作出回应，鼓励员工分享并积极行动。

1）在绩效计划阶段，管理人员的辅导重点为：

确定考核指标与目标值，并与下属进行沟通，达成共识，编制各级考核卡。

建立各部门数据来源报表。

针对目标值达成进行辅导，组织并指导下属人员分析影响目标达成的关键因素和重点任务，以及可能遇到的问题等。

分析完成任务所需要的资源及工具，指导制订行动计划。

2）在绩效实施阶段，管理人员的辅导重点为：

阶段性跟进下属绩效行动计划的实施进度。

实时为任务目标的达成提供技术支持及协调资源。

因客观因素导致目标值需要调整，应及时与下属人员沟通，避免下属人员出现消极情绪。

3）在绩效评价阶段，管理人员的辅导重点为：

对下属人员考核期的表现进行综合评价。

对部门绩效考核整体结果进行汇总分析，分析绩效薄弱环节及领域，从部门层面分析原因并形成改善对策。

组织、指导下属人员对绩效考核结果进行分析，总结成功经验和失败教训，成功经验要及时推广，对绩效考核未达标项进行分析，找出问题的原因，并形成改善对策。

4）在绩效反馈阶段，管理人员的辅导重点为：

组织绩效面谈，反馈绩效结果，及时给予赞扬和鼓励。

依据部门整体绩效分析结果，编制部门绩效改进计划，并将任务分解到具体人员对接实施。

依据部门及岗位绩效分析结果，组织、指导下属人员编制岗位绩效改进计划，并在实施过程找中提供指导和支持。

监控、指导岗位绩效改进计划实施，将绩效改进重点事项视情况纳入下属人员下一轮绩效考核。

第七步：收集数据，实施绩效考核

数据管理系统的建立是绩效管理体系推行的基础，否则绩效结果的评定将无据可依，其结果将会影响绩效管理的公平公正性，难以得到众人的支持。故及时、准确、高效的收集数据，已成为影响绩效管理工作能否有序开展的重要因素。

为高效地收集数据，在绩效体系设计阶段就要依据KPI指标库的指标情况，确定责任部门，并设计《指标信息数据收集单》。待单位周期内绩效实施完结之后，直到下一个周期的期初，由相关责任部门提交上周期相关指标的数据，由评估人员采集指标数据，参考指标评分规则进行绩效评价，实施绩效考核。

四单

指标信息数据收集单连同公司级、部门级、岗位级KPI达成展开单构成“业绩倍增落地系统”绩效布局中的“四单”。三级KPI达成展开单是将公司整体的KPI目标层层分解，从公司级目标到部门级目标再到岗位级目标，最后到员工的个人目标，从而实现企业整体的战略目标。而指标信息数据收集单则是为所有的指标提供准确的数据，以保证绩效评价工作能及时，有效的开展，为防止员工数据收集工作拖拉、推诿或者单子上作假等现象的发生，指标数据收集单能精准追踪到指标是由谁提供的，归属哪个部门、哪个岗位，什么时候能给出，给到谁。在所有的信息都明确后，数据提供负责人还应签订承诺书，辅以奖惩措施，以保证数据能准时、准确提交（详见表6-5）。

表6-5　某公司指标数据收集单

续表

三卡是确定KPI 的指标值是什么，目标值是什么，而四单是要明确这个单需要承接哪个指标来完成，并且要知道目标是什么，现状完成多少，其实就是对KPI的进度进行追踪。所以说，四单相当于行动计划，是针对问题进行更为详细的分解，并且能够明确每件事情由谁来完成，需要哪个部门的支持，对目标的达成起到指导、监控作用。

第八步：绩效反馈与激励

绩效评价完成之后，所有被评估人的考核结果都将一一呈现出来，但这并不是绩效管理的终点。待绩效考核结果出来之后，评估者应当组织被评估者进行绩效面谈及结果反馈，以帮助被评估者明确上周期自身考核的结果，成功的地方在哪里？哪些地方还需要改善和提升？后期个人的努力的方向如何等等。那么应该如何进行绩效面谈及反馈呢？

通过管理人员的绩效反馈以月度KPI评审会的形式进行。此会议的召开在后面的章节有详细说明，在此不再赘述。针对个人的绩效面谈及反馈可参照下述步骤进行：

1）营造一个和谐的气氛

被面谈者通常对绩效面谈比较敏感，面谈中可能因为紧张的气氛导致被面谈者局促不安，而影响面谈的效率和质量。因此，要求面谈者一定要基于帮助被面谈者改善绩效的立场，而不仅仅是为了批评、打击被面谈者。

2）说明讨论的目的，步骤和时间

说明讨论的目的、步骤和时间，一来可消除被面谈者的紧张感；二来利于掌控话题，掌握面谈节奏。

3）反馈每项工作目标考核完成的情况

无论结果正面还是负面，均要及时反馈；

反馈要遵循及时和具体的原则，对事不对人，不要信口开河。

例如：

“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”

“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”（具体到事）

“小李，你的工作真棒！”

“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”（具体到事）

可以否定事，但不要否定人。维护被面谈者自尊心，重在点拨，切忌说教。

分析成功和失败的原因。着眼于积极的方面，引导员工分析成功和失败的原因。成功的原因要及时予以肯定、赞扬，失败的原因要深入剖析，分析根本原因以及如何改善等。

5）考察员工在公司价值观的行为表现一定要有具体的事例支撑，避免主观臆断或信口开河。

6）评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。肯定员工的优点，鼓舞员工信心，同时也要客观地指出员工有待改进的方面，并引导员工思考如何改进，同时提出自己的建议。

7）讨论员工的发展计划。与员工一起讨论发展计划，为员工的成长明确目标与方向，提供平台和资源。

8）为下一阶段的工作设定目标。面谈快结束时不忘与员工制订下一阶段的工作目标，引导员工自己设定目标，增强员工的参与感。

9）讨论需要的支持和资源。依据设定的目标积极辅导，与员工讨论目标达成所需要的资源，达成共识。

10）签字。确定目标后，引导员工签字，形成心理契约，激发员工外在行为动机。

要想绩效面谈和反馈取得好的效果，面谈双方必须要在面谈前进行充分的前期准备：

1）面谈者的前期准备

阅读先前设定的工作目标（KPI）；

检查每项KPI完成的情况；

从被面谈者的同事，员工，客户，供应商搜集关于本员工工作表现的情况；

给被面谈者工作成果和表现划分；

对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料；

整理被面谈者的表扬信，感谢信，投诉信等；

为下一阶段的工作设定目标；

提前一星期通知被面谈者做好准备。

2）被面谈者的准备

阅读先前设定的工作目标（KPI）；

检查每项目标完成的情况和完成度；

审视自己在公司价值观的行为表现；

给自己工作成果和表现打分；

哪些方面表现好？为什么；

哪些方面需要改进？行动计划是什么；

为下一阶段的工作设定目标；

需要的支持和资源是什么。

充分的准备是有效开展绩效面谈的前提和基础，也是提高面谈效率的关键。

第九步：绩效结果运用

绩效结果可作用于培训、绩效、选拔等多个业务层面，为绩效奖金发放、年终奖金发放、调薪、人事变动、培训发展、管理决策等提供依据。在此重点介绍绩效结果在年终奖金发放上的运用。

首先假设公司在全体同仁齐心协力下，年终经过核算，达成了预先确定的利润目标，依据年初奖金池约定，将会提取一部分奖金作为年终奖金奖励给全体员工，那么这部分额外的奖金究竟应该如何发放。

很多管理人员面对奖金的发放每次都感觉头疼不已。如果平均分配，员工会抱怨不公平，为什么我付出比他多，却和他拿一样多的钱？如果完全按照业绩来分配，老员工也会觉得心里委屈，我在这里工作这么多年，难道都白待了吗？公司一点人情味都没有。所以，似乎无论怎么分配都有员工抱怨。那么究竟应该如何分配才能让大家感觉奖金发得公平公正，从怨声载道变为笑口颜开。

其实所有员工都在追求一种公平，即自己的付出与收获是否成正比。那么要想让员工感觉公司非常公平的发放这笔奖金，就必须说明每个人得到的奖金额度与他个人付出的线性关系，真正塑造一种“以业绩为导向，凭贡献定报酬”的分配文化。

个人的付出可以视为个人对公司年度目标达成的贡献度，所有人的贡献度合起来促成了公司利润目标的达成。个人对公司年度目标达成的贡献度受到两个因素影响：第一个就是岗位本身的价值（岗位的重要性），越重要的岗位在正常情况下，严格意义上讲对公司目标达成的贡献度就越高。岗位的重要性我们通常用岗位价值系数来表示，第二个是年终绩效考核系数。我们在经营管理过程中会发现，不同的人员在不同的岗位上会表现不同的绩效结果。这个绩效结果我们通常用年终绩效考核系数来表示，所以“岗位价值系数*年终绩效考核系数”就代表了岗位上的人在这个时期内把岗位价值发挥的程度，即岗位上的人对目标的贡献度。所以个人对公司年度目标的贡献度=岗位价值系数*年终绩效考核系数。

在奖金核算和发放上，应该参照个人对公司年度目标的贡献度来确定，贡献越高，分得的奖金应该越高，个人贡献在团队贡献中占比多少，个人分得奖金应该在团队奖金中占比多少。这样才能体现公平公正的分配原则。如此，笔者建议个人分配奖金计算公式如下：

1）核心员工年度绩效奖金计算公式：

核心员工所得年度绩效奖金总额（Y）=公司年度目标计提总奖金×80%

2）普通员工年度绩效奖金计算公式：

普通员工所得年度绩效奖金总额（Z）=公司年度目标计提总奖金×20%

根据笔者提倡的分配理念，公司80%的财富由20%的核心员工创造，而80%的普通员工仅为公司创造20%的财富，所以在资源分配上要向公司的优质员工和核心员工倾斜，由20%的核心员工分配80%的奖金，以此保证核心员工的薪酬待遇在市场上具有足够的竞争力。如此一来，也可以帮助公司在市场上获取更加优质的人才与资源，推动公司的可持续发展。同时，这一奖金分配比例也可视行业性质和管理需求进行微调。

在实际的经营管理过程中，尤其在公司刚起步时，公司面临人员流动过大，员工忠诚度不高的情况，为号召员工树立“以公司为家，把公司当事业”的忠诚文化，那么在资源分配上，也可以适度向老员工倾斜，可以将工龄系数纳入奖金发放的评估维度，体现公司对员工忠诚的认同和关怀。具体是否需要关联，关键取决于公司的现阶段的管理需要以及想要塑造的企业文化而定。

上述奖金核算方式，经过笔者多年的管理咨询辅导实践验证，但凡公司运用到上述方法核算及发放奖金均取得了非常好的效果和影响，极大程度提高了员工对奖金发放及薪酬分配的满意度，提升了员工对企业的认同度和忠诚度。