如果你觉得“新零售”这个词离我们很远，那可能是因为当初马云用了“零售”这个词。有人会想，我又不做零售，新零售跟我能有几毛钱关系？但这是服务化新零售关系到我们每一个人每一天的生活。不论企业或普通人，随着新零售大潮水位的逐渐上升，想完全不涉水几乎是不可能的。在城市、农村，在一切有网络、有交易的地方，你可能都离不开我们所说的这种基于数字生活空间的数字服务化方式的新零售。

消费者

我们来看一下现在已经有的数字服务化生活，以及未来不久我们将会享受到的真正意义上的服务化新零售会是什么样子。

先说未来吧。预计在不远的将来，大概5~8年，我们将迎来比较科幻的生活方式，尤其在北上广深杭这样的大城市。

想象一下你正坐在家里看电视，比如什么攻略、什么传之类的。这时候你突然觉得肚子有点饿了，心里想，吃点什么呢？于是就顺嘴问了你的智能音箱。

“小爱同学！”

“哎！我在！”这是你的智能音箱在回复你。

“中午吃点什么好？”

“好的，让我来看看，”智能音箱进入计算模式，紧接着它说，“最近天气炎热，预计接下来的一周都是高温，没有降水。你的体重最近增长比较快，体脂含量上升、水分不足，你已经连续2天基础代谢不达标。你可以试试饭后百步走。冰箱里还有3天前购买的水果，所以建议你吃些蔬菜沙拉、果汁、牛奶。我在饿了么帮你找到了两家轻食店，分别是Wage和晓寿司。Wage在做活动，活动是满30元减12元。请问你想要哪一个？”

不要惊慌，未来，你会对这种对话习以为常。你想了想，对音箱说：“晓寿司吧，订一份带三文鱼的。”

“好的，已经添加至购物车，晓寿司三文鱼鳗鱼寿司套餐400克，配中华海藻、味噌汤，共计52元，免配送费。你有一张无门槛减5元的优惠券，是否使用？”

“使用。”

“好的，使用无门槛5元优惠券，订单总金额为47元。是否下单？”

“下单吧。”

“好的，已下单，支付后预计30分钟送达。请你选择支付方式：支付宝语音支付、支付宝手机支付、微信支付。”

“支付宝语音支付。”

“好的，选择使用支付宝语音支付，请说出你的语音支付口令。”

“朕知道了（这是口令）！”

“好的，支付成功，支付金额47元。还有其他需要我帮忙的么？”

“没有啦，小爱同学再见！”

“好的，再见！”

大约过了20分钟，饭还没到，你心里着急，于是又找到了自己的智能音箱。

“小爱同学！”

“哎！”音箱回答道。

“我订的餐怎么还没到啊？”

“好的，我查询一下订单，”它又进入计算模式，几秒钟后，它说，“你的订单已经开始配送，骑手距你12米，请你耐心等待。”

话音未落，“叮咚”，你家门铃响了。你觉得电视声音太大，于是又说：“小爱同学，电视小点声，调到20%。”

“好的，电视音量调整到20%。”等电视声音小了，你起身去接配送员送来的餐，然后坐回原位，边吃饭边看电视。

这整个系统服务着像你一样的，但又截然不同的数10亿人。

听着科幻不？其实一点都不。除了一小部分，比如大数据的平台打通共享、人工智能需求分析、智能语音识别的连续性语义分析，智能家居、家具、厨具等技术和产品尚未普及，其他的，当下基本上我们都已经能够找到成熟的产品和服务了。

小米在智能硬件上目前显然走得比较快。在智能家居领域，小米有室温和湿度监测、电源系统的智能控制、门窗监测、空气净化和监测、水质净化和监测等产品，还有智能体脂秤、智能手环，等等。小米还在开发冰箱、洗衣机之类的产品。可能用不了太久，这些产品就都能将大数据提供给人工智能，让人工智能以之来分析、服务我们了。

有人会提出质疑，这和新零售有什么关系？

问得好。

这一切的一切，都是我们讲的数字服务化的未来，而支持这个未来的，就是我们所说的服务化新零售了。先通过对大数据的收集、处理、分析，找到规模化的个性需求，然后通过物联网、人工智能、柔性生产把我们需要的东西制造出来，最后通过智能仓储、智能物流再加上信息的精准智能推送，把这些极具个性、定制化的产品送到用户面前。这就是我们说的数字服务化，而这当中的大部分内容，都能够体现在服务化新零售当中。

我们所体会的只是渠道接口部分，就像阿里研究院在发布的新零售模型中说到的，这只是“前台”部分。

B2B企业

如果你是企业管理者，看到新零售，应该不太会期待和享受，反倒会有些不平衡和难受。这与工业时代早期所流行的“卢德主义^[3]”有点类似。因为很多我们习以为常，已经顺理成章的事情，突然间都失灵了，没用了。原来苦苦地工作就能把钱赚回来，而到了现在，不管你怎么苦，可能依然没有生意，穷得叮当响。

倒不是说这世道怎样，也不是有谁欺负我们，不给我们活路。而是我们恰逢一个变革的时代，一个推翻重来的时代。所谓积重难返，越是在工业时代基础强大的企业，在这个时候就越是难以适应。业绩下滑，收入减少，各种改革、变法都不见成效。怎么办？怎么办？怎么办？在企业向天怒吼，心里想着这次一定还要绝地重生、“胜天半子”的时候，其实应该回过头来，打碎自己最核心的、最基础的世界观、价值观，然后重新审视一下环境，看一看自己的业务。

这么说有点抽象。就拿我们上文举的那个例子来讲。如果你还是抱着工业时代的思维方式在线下开店或开淘宝网店，你觉得在刚才那个场景中，你还有生存空间么？或许有，但那都是被上游各种平台撇脂、揩油、压榨之后剩下的一点渣渣了。

如果你所在的是B2B企业，你觉得企业拿订单生产，接Brief（创意简报）服务，一切照旧，不用针对又多又难伺候的个体消费者，也就是那些C端。真的是这样么？我举两个例子，一个是典型的生产型企业，另一个是典型的服务型企业，都是B2B的，你来感受一下，顺便联系一下自己的实际情况。

某OEM（代工）工厂，专门接收国内外订单生产充电宝。

从前，和其他同行一样，这家工厂顺着关系，拿着产品去谈客户，谈订量，谈工期，谈价格。

工厂说：“这一批次咱们生产2万个同一型号的充电宝，开模的钱给你免了。”

客户说：“第一批要不了那么多，先少做点，5000个。”

工厂又说：“那这样，我们有现成的模具，你看有没有合适你的，咱们用现成模具，否则那点利润，还不够开模的钱呢。”

在那个时候，客户往往没什么可选的，如果一定要坚持小批量，还不拼版、不拼单，那工厂肯定接不了这个活。不是说不想赚钱，而是这么干起来，根本就不赚钱。工厂又不是活雷锋，就算是活雷锋，那雷锋同志也是需要吃饭、拿工资、养家糊口的啊。也就是说，客户问多了，要求紧了，工厂就会去判断：“这个客户今后能不能有大单啊？这个‘榔头手机’是不是真的啊，说以后每年做10万台以上，真是的话，这一单白给都行啊。要不是，那跟他费这么多话，还不如接着谈别的客户呢。”

结果大概是工厂负责人跟小客户说：“行了哥，你这生意我们接不了，而且不但我们接不了，你在全国随便找，没人能按你的要求做。”

可渐渐地，大单越来越难伺候，甲方越来越懂行，利润越来越薄，验收越来越难，钱越来越难赚，还“客大欺店”，甲方甚至不结账，拖延付款。

接小单？人力成本、沟通成本直线上升。与其这么费劲还不如自己做零售呢，一个销售要带十几个客户，每个客户的利润都薄得只买得起一碗兰州拉面。

遇到这样的情况，工厂已经在难受加生气了。可是现在，网上来了个咨询的，问能不能定做充电宝，小批量的。

“多少？”

“嗯，5000mA的20个，18000mA的10个，20000mA的6个。外形设计我们都设计好了，你照我们的图来做吧，一共多少钱？多久交货？”

“这……你没开玩笑？这做不了啊，我没法给你报价，光模具钱估计你就接受不了。”回答这个问题，工厂真是一脑门子汗。

“不会吧，”客户振振有词，“我问过，有人能做，只是他们不在杭州，有点远，我们希望快点，下周一就用。”

“嗯，不好意思，我的信号不好，你重新说一遍吧。”

慢慢地，这样的咨询越来越多。

谁能做到？真的有人接这样“无厘头”的单么？难道不用赚钱，还倒贴？(www.daowen.com)

真有。记得前几年火热的3D打印么？现在已经不是什么新鲜事儿了。甭说做20个，做1个都可以。

东莞市某首饰加工厂有一套网络平台订单系统。用户可以直接在网上DIY自己的首饰。拿戒指来说，环型、托型、宝石类型、数量、镶嵌方式等等，都有不同选项。就像一个配菜系统一样，自己往上放。用户设计完成之后，还能以AR方式试戴，如果觉得不好看还可以返回系统继续修改，直到自己满意为止。然后，下单、付钱，全都网上完成。订单确认之后，一种类似物联网的东西把订单输送到生产车间，自动配货（订单中所需的各种配件），然后发送到组装车间。组装车间以“人肉智能”的方式进行组装、包装，最后发货。

没错，我说的是“人肉智能”，因为人工智能还做不了这事儿。但“人肉智能”却真的做到了规模化、个性化、实时化的生产，即一种在目前科学技术条件下可以达成的最大限度的柔性生产。在这种生产方式下，B2B和B2C能有多大区别呢？

等到人工智能、物联网和柔性生产线发展成熟，这一切就更不是问题了。早年间我们说的零边际成本的制造，不就顺理成章了么？

不要忽略这样一件事。不论你是B2B企业还是B2C企业，最终都必须去满足用户的需求，只要用户的需求是规模化、个性化、实时化的，企业的上游客户就也会变成这样。用户需要新零售，上游客户就要做新零售的变革，客户都变了，我们怎么可能不变？

再说某广告公司，其主营业务为接受国内外Brief，进行广告创意和媒体投放。

早在工业时代，广告公司都是一帮会享受生活的“艺术家”。在他们眼中，找上门来寻求广告服务的企业就是“土”的代名词。广告公司的客户总监们，大都是看着钱、拿着架子，指导性地服务这些企业客户。随着后来电通和一些在生死线上挣扎的本土小广告公司的崛起，这种“大爷”式的服务有所转变，但广告人，尤其是受过4A熏陶的“传统广告人”，还是几乎无一例外地坚守着他们似乎与生俱来的对大众广告的坚定和痴迷，以及那种莫名其妙的优越感（笔者本人就曾是其中的一个，直到后来把南墙撞塌了之后，才陡然醒悟）。

那么他们接活儿都是什么样子的呢，咱们举几个经典场景。

第一幕：“你不懂，听我的。”

企业客户坐下之后说：“各位专家，我们想做一条广告，在中央电视台播出。内容我们想好了，就请著名影星巩俐女士拿着我们的产品说，这是她用过的最好用的产品，就行了。我们计划在中央一套，晚上7点30分，跟《新闻联播》连着播出。”

“不行，”广告公司的人说，“你的心情我们理解，但这么做不行。一是钱不够，二是没效果。你们如果不懂，就不要拍脑袋，我们有完整的策略指导你们进行营销传播。”

“好好好，你们是专家，当然听你们的，我们不懂这些。”

“那好，第一先确定目标市场。STP，你们知道吗？S就是segment，看你怎么来做细分；T就是target，也就是看到底是谁，他们的insight是怎样的；再给你的产品定义，就是position。当然还要有你产品的concept（概念）。Whatever（不管怎么），我们有一套process（方法）。当然，在这之前，我们先要签订我们之间的agreement（协议），我们才是你们的agency（代理）。你们懂了么？”

“哦……”在那个时代，企业客户怎么可能懂这些。

第二幕：“不是我们的职责，你自己搞定。”

话说合同也签了，广告也拍了，钱也交了，电视台也播了，但产品销量却始终不见动静，一直没有梦中那种冲天直上的销量曲线，那幻想中的如黄河决堤般的营业额也始终不见入账。于是企业客户找到了广告公司。

“各位专家，我们大概花了我们全年三分之一的纯利投放这条广告，但我们不太清楚什么时候才能有销售额的上升。咱们看是不是能转换一下双方的合作方式，让我们剩下那一半广告预算能发挥更大的功效？”

“什么方式？”

“就是说，剩下的这几百万广告预算，我们把它分成30%和70%两部分。那30%的部分，我们在下一轮广告投放之前，就打给你们；而另外的70%和我们产品的销量挂钩——如果产品的实际销量和我们预期的销量持平，我们就给你们这70%，如果超过了，那我们还会按比例多给你们，但是如果没有达到我们的预期，那就……”

“不行，这不是我们的职责。我们是做传播，不是做销售，这些业绩任务你应该去和你的销售说，而不是和广告公司谈。我们无法控制你们的销量，我们只负责传播。传播得再好，要是销售环节出现问题，比如铺货不到位、终端促销员培训不良、和渠道的关系不好等等，都不是我们可控的，我们不可能为一个不可控的问题承担这么大责任。另外，先支付的这30%连我们的第三方成本都不能覆盖，这样我们没法操作。”

对，广告公司就只管传播，其余一律不管，这其实是非常典型的工业时代的“工具型服务”，即我就是你的一个工具，比如一把钳子，至于你拿我这把钳子去干什么、干得怎么样、是不是能赚到钱，都和我无关，你该给的钱一分都不能少。

第三幕：“别那么无知，这是不可能的。”

企业客户回到工厂之后，刻苦钻研，给自己找了一种差异化的销售方式，即针对不同的人，说不同的话。广告一律要换成方言版本，广告标题也要改得更有地方特色。于是客户又来到了广告公司。

“各位，我们希望你们能把我们下周要在电视台播出的广告，以及所有促销物料，都换成方言版本，因为只有这样……”

“不可能，你别开玩笑了，这是不可能的。”广告公司的人打断了他的话。

“怎么不可能？重新配音不就好了？画面上的字，改一下不就行了？”

“你能别这么天真和无知么？全部重新配音，我们要把以前的素材重新进机房剪辑渲染，重新出beta（测试）带，这样的修改跟重新做没有区别。如果按你说的这种方式，工期至少3个月，费用你算吧。你干不？”

企业客户的确不懂，他们提出的需求也的确存在不合理的地方，但他们提出需求这件事本身是正常的、合理的。但工业时代的工作方式限制了这件事情的可行性。也就是说，那个时候的广告人，自己做不到是一方面，高高在上的优越感是另一方面，两方面叠加就形成了“卖方市场”一样的合作关系了。

当然，这种情况也没有持续多少年。随着这些广告公司的“大神”们一步步地被企业客户请到自己的公司做市场总监、广告科科长之后，这些企业客户也就逐渐不会再忍受这种因为信息不对等而造成的被动和屈辱了，企业客户也就逐渐成了广告公司口中的那个“甲方爸爸”。

第二个阶段的国内广告行业，就是本土广告人迫于生存压力而造就的行业地狱。客户说什么就是什么，他们内部有明白人、他们有钱、他们有选择，你不干有的是人干，你嫌钱少有的是人不嫌，你干不了的有的是人能干。所以在这个阶段，客户尽管提要求，广告公司尽管答应，虽然由于技术限制，很多事情实现不了。怎么办？广告公司加人手、降利润、送礼、给回扣，还不行，那就串通行业伙伴编数据、造假象，总之，用尽一切办法保存那仅存的利润。

可以说在这个“青黄不接”的年头中，大部分本土中小广告公司着实活得不容易，两头受气、两头得罪不起—— 一头是客户，另一头是媒体。

有的同志着急了：“你快说到重点了么？”

快了快了。这就说到了。

由于移动互联网时代的到来，最终用户——就是我们说的消费者——的需求越来越个性化和实时化，最重要的是，现在居然有技术可以探测到他们变化多端的需求了。我们没有理由视而不见，即便我们装聋作哑，那行业中的其他竞争者可不一定也放弃追求竞争优势。掩耳盗铃是没有用的，我们只能奋起直追。

在广告传播上，以前那些不可能的、无厘头的要求，现在看起来几乎变成天经地义和必须满足的事情了。

首先，服务费和销售额挂钩。这要求在以前是不可能实现的，在现在却可以。按CPM（浏览）、CPC（点击）、CPA（跳转）销售，这些在技术上都可行，而且可以多方检测，保证真实客观。你这家广告公司给我做出来的广告不能提高我的销售额，那我为什么还要用你？这话听起来非常理直气壮，但放在以前，客户是说不出口的。

其次，“快速反应，实时调整广告素材和投放计划”。这在以前也是根本不可能实现的：一个TVC（电视广告）从有创意到拍摄到后期成片，怎么也要3~4个月；一个平面广告从有创意到设计Layout（布局）到拍摄、修图，再到完稿，怎么也要几个星期。实时更新调整，在物理上就是不可能的。但到了大概3年前，一家叫筷子科技的公司居然做到了。他们能够利用人工智能在1分钟内写几百篇公关稿、画几百张平面稿、做几十套不同版本的TVC，还能根据预算设定自动投放到媒体上去，一切都在一瞬间以光速进行，以人工智能方式完成。别的公司再说“干不了”“不可能”，就显得有些苍白无力了。

用户的要求永远在提高，作为服务者的企业就要不断提高服务和产品水平，而作为服务这些服务者的供应商，也就是B2B企业，也要跟着提高自己的服务和产品水平。不提高，就会被淘汰。

换一个角度说一下B2B的新零售状态吧。

在工业时代，企业有着“信息不对等”的保护层，基于这种信息的不对等，我们能用比较简单的运作和服务，生产相对简单的产品，赚取相对较高的利润。而互联网这个“怪兽”消除的就是“信息不对等”，一切都在光天化日之下，没有什么秘密，你赚几毛钱利润，提供什么服务，大家都清楚得很。

利润薄了怎么办？增加基数。原来服务10个客户能养活企业，现在就要服务100个、500个。边际效应，边际效应，边际效应，重要的事情说三遍都不够。利润不是随着规模扩大而成正比增加的，规模越大，边际成本就越高，利润就越低。怎么办？

别忘了互联网是一个几乎可以以零边际成本运作的空间，也就是在数字生活空间当中，我们可以利用大数据、人工智能等数字技术寻求以零边际成本的方式进行复制和扩张。一方面扩大规模、加大基数，另一方面不降低利润率，这才是我们要找的B2B的服务化模式。

边际成本是什么？我们在后面章节会说，这里简单解释一下，就是那些不可被分摊的成本，那些会随着规模扩大而增长的成本，比如原材料、人员工资、场地租金。没有这些，我们就能在扩大规模的同时保持利润率不变。

若能做到零边际成本，我们就能无限扩张客户规模；无限扩张客户规模，就能降低必须从每一个客户那里得到利润率，降低服务价格；降低服务价格，就能获得更大的市场竞争力，就会拥有更多客户。

认真想想看，马云的阿里巴巴是在做2C业务还是2B业务？他的阿里巴巴、淘宝，就是以一种几乎零边际成本的方式进行扩张的。它们以零边际成本服务上亿卖家，而这些商家，这些卖家，就是阿里巴巴的客户。如果马云利用工业化模式去运营，至少我敢说，杭州的人口不够用。

B2C企业

我已经有将近2年没有进过大超市了。我们周围的环境充满了各种模块服务化的新零售服务，方便至极，这时候你跟我说旁边街道大概步行15分钟的地方开了一个零食超市，里面卖花生、瓜子、开心果，只在店里销售，没有饿了么，没有送餐服务，没有订餐电话。让我去？我为什么要去？除非店是我的偶像张学友开的。

以前得跑很远才能吃顿饭，可现在不是，明明动动手指头就能送餐到家，基本上想要什么就有什么，我为什么非要去店里？除非我乐意，否则我是不会舍近求远、浪费时间和精力的。

如果一切都那么方便了，你还保持一种近乎原始的工业化模式，怎么可能得到发展呢？当然，不抬杠，你开个山顶洞人生活体验馆，让人们体验刀耕火种，让人们穿树皮、吃生肉，也不是说生意就一定不好，但那在于娱乐而不在于实用。

在这一章里，我们给大家笼统地解释了我们所说的新零售到底是什么样的，力图能让大家有一个感性认识。

在这一章里，我们带出了很多概念，尤其是创意传播管理理论当中的诸多概念。但对这些概念，我们没有详细说明、深入分析。不着急，在后面的章节我们用单独篇幅加以介绍。

【注释】

[1]坪效：指每坪营业面积产出的营业额。1坪≈3.3平方米。

[2]KA即Key Account，重要客户。KA渠道指的是零售行业中家乐福、沃尔玛、物美等大卖场形式的渠道。

[3]工业革命时期，机器生产逐渐取代了手工劳动，大批手工业者破产，工人失业，工资下跌。当时，工人把机器视为贫困的根源，将捣毁机器作为反对企业主、争取改善劳动条件的手段，但禁止对人身施用暴力。