本书讲的新零售是服务化新零售，指利用数字生活空间中的一切可能性，实时化满足生活者（用户、消费者）们所产生的规模化的个性需求。这是从北京大学陈刚教授的创意传播管理（Creative Communication Management，简称CCM）理论出发而得出的概念。

创意传播管理理论是陈刚教授在2009年提出的一种基于互联网世界的思维方式，它研究并且阐明了互联网的到来给传统世界带来了哪些根本上的变化。创意传播管理理论把基于互联网组建的整个世界定义为“数字生活空间”。意思是，这里不光有我们常说的三维空间和时间维度，还有一个我们可能没有注意到的互联网维度。在互联网维度中，由于信息的传递不受时间和空间的限制，所以在一定程度上，所有和信息传递有关的事情都不受时间和空间的限制，原来距离很远的资源或者个体，在数字生活空间当中就变得很近很近，原本需要很高成本才能协同完成的工作，几乎能以零成本完成。那么节省下来的成本，以及以近乎零边际成本提高的效率和获得的价值，就直接成了巨大的利润。

当然，我们是很难一次说清楚创意传播管理理论的。在本书第三章当中，我们会对其有更详细的解释和说明。我们在充分理解了数字生活空间之后，就会发现另外的问题：在新零售中，企业还是企业么？消费者还是消费者么？他们之间的关系，还是买东西、交钱这种简单的关系么？答案当然都是否定的。

这要从营销概念的演变说起。

4P理论。在营销理论体系中，杰罗姆·麦卡锡（Jerome McCarthy）的4P理论提倡以企业生产为起点，以资源为前提进行销售，是一种以卖方市场为基础的理论体系。

4C理论。后来，到了1990年，罗伯特·劳特朋（Robert Lauterborn）提出了4C理论，要求人们不要从企业的生产出发，而是要从消费者的需求出发，转变角色、转换方向来思考企业的营销问题。他是在以买方市场为基础提醒大家，“消费者的需求”十分重要。

4R理论。在4P、4C的基础上，唐·E. 舒尔茨（Don E.Schultz）教授和艾略特·艾登伯格（Elliott Ettenberg）都提出了类似的理论，虽然细节不同，但他们关注的重点已经不再是“怎么卖”，而是“企业与消费者的关系”。这关系到品牌、公关、责任和消费者的购买行为。而后，唐·E.舒尔茨教授沿着这个思路，又提出了另外的更为深入的思维方式和理论体系。

IMC理论。整合营销传播，可以说是唐·E.舒尔茨教授在中国最为知名的理论了。整合营销传播的核心，是要关注“不同人的差异化需求”“个体消费者对品牌或企业的贡献价值”以及“企业、品牌与消费者的关系”等话题。它基本上从传统营销体系那种粗犷的、工业化的、同质化且大批量的、缺少文化及人文关怀的营销理论中提升出来，变得更精细化，更个性化，更能满足人们日益增长的精神需求了。

SIVA理论。这也是唐·E.舒尔茨教授提出的理论，它可以说是彻底改变了人们对企业产品的理解。SIVA理论认为，企业不能只去生产那种工业时代的批量化、同质化的“产品”（product），让用户自己利用这些产品解决具体问题，因为人们需要的是“解决方案”（solution）。也就是说，“企业不要给我提供工具，你要直接把问题给我解决掉，我要工具干什么？”所以，“服务”而不是“产品”，会逐渐成为企业提供的价值。也就是说，人们有了规模化、个性化而且多变的需求，企业作为服务者，显然要用“服务”而非“产品”去满足那些需求，这也正是我们所倡导的服务化新零售所要重点解决的问题。

接下来就是CCM理论。在这个理论体系中，在数字生活空间中，我们之前所说的那些“产品”“需求”“服务”又变成了什么样子呢？企业又如何在数字生活空间中去满足生活者的需求呢？

毋庸置疑，需求是一切的核心。通过上面的理论演变我们知道，每个个体的需求是极其个性化的，提供服务的企业所面对的个体需求，是由多个具体的需求组合而成的，极端复杂，而且，一个企业所要面对的个体往往是数以万计、十万计或者百万计的，所以我们才称之为“规模化的个性需求”。

在传统工业时代，我们的企业几乎是无法完成这种服务的，只有通过高端定制这种昂贵的、面向极少数人的方式才能达成。然而，数字生活空间是一个几乎不存在时间和空间阻碍的地方，这极大地提高了效率。随着大数据、人工智能、精准渠道等技术的逐渐成熟，企业逐渐被赋予了解决这种实时化、规模化、个性化需求的能力。(www.daowen.com)

在以实时化解决规模化的个性需求的问题为核心的营销环境中，消费者的价值不仅仅在于消费，也不仅仅在于购买和使用产品，他们是一个个活生生的生活者，企业也不仅仅是从事生产、提供产品，而是转型为为这些生活者提供具体服务的服务者。

这里我们需要注意的是，生活者和服务者之间交换和传递的价值，不仅限于货币和产品，他们还会交换、共享信息，交换、共享资源，他们甚至会协同生产或者协同创造更多的服务，并且服务更多的生活者。也就是说，这种价值交换不是单向的，甚至不是双向的，而是多向的；交换的内容也不是简单的货币和产品，而是能用于满足生活者需求的一切资源。

想理解这个问题，就来想一想小米公司的创业史。在米柚论坛里，这些“米粉”既是小米的消费者、使用者，又是小米的目标传播受众；这些“米粉”为小米提供市场信息、产品体验和产品更新的建议；有一些“米粉”会帮助小米寻找软硬件bug（漏洞），甚至亲自编程、调试，为小米提供产能；这些“米粉”还是小米的传播者，他们作为信源，向自己所能触达的一切范围传播小米的产品和品牌，几乎不收取佣金。

那么在这个多重身份的环境中，我们究竟该如何分清哪个是营销者，哪个是消费者呢？其实完全不必分那么清楚，他们只是在生活和服务的环节中互相协作，在一个作为渠道的论坛中相互交换价值。企业的边界被扩散和模糊了，更多的“社会产能”被纳入企业。在数字技术还不够成熟和完备的实践中，社会协同几乎是唯一一种可以完成规模化个性化服务的途径。

既然我们知道了企业和用户的关系，是不是要把所有的用户都扩充到企业产能当中进行协同呢？答案是否定的。原因很简单：社会产能不受约束，无法量化，难以评估。这似乎是一个螺旋下降的过程。企业吸收的社会产能越多，就越难以控制和管理；越难以控制和管理，就越容易造成产品和服务品质的不稳定以及平均水平下降；品质下降就会让用户失望并且导致优质用户逐渐离开；优质用户离开就造成了产能继续下降，品质继续下降。到最后，如果以这种螺旋下降的方式发展，企业最终会面临两个选择：其一，吸纳更多非优质产能，从而走上品质下降更快直至倒闭的“自杀”之路；其二，收缩规模，回到最初，以更少的成本尽可能收回更多用户的信任，而后在艰难和困苦当中挣扎。

怎么解决这个问题呢？答案就是数字化，即利用人工智能、大数据、精准渠道等数字化技术替代人，利用计算机的“算力”替代“人力”，同样提供“实时的规模化个性化服务”。这其实就是我们说的服务化新零售（数字服务化的一部分）。

这里要提示的是，服务化的达成主要有三种情况：

一是一对一的个性化服务。就像我们去私立医院看病，去高级定制店铺定制成衣，这些地方有专人为你手把手地服务，他们十分了解你的需求，并且对你的需求进行贴身化满足，你完全放松，只享受服务就好了（当然往往现实没那么理想，但至少理论上是这样的）。这种服务的状态从农业时代就有，到现在也不在少数。

二是多对多的规模化个性化服务。这出现在近10年中，比如滴滴出行、闪送、回家吃饭，是以“大家服务大家”这种社会既有产能协同生产的方式，进行多对多的个性化贴身服务。但是这种服务有一个致命的缺陷，那就是不可控。因为我们协同的是各种不同的人，他们的服务水平、服务理念、思维方式、待人接物的习惯都不同，尽管我们有制度，但服务的水平却参差不齐。事实上，我们看到滴滴出行的顺风车在运营过程中出现的种种服务质量不稳定问题，以及类似饿了么、百度外卖之类的协同服务化平台出现的品质不稳定问题都是由这个原因造成的。

三是一对多的数字规模化个性化服务。在某些领域，这种服务体系正在形成。既然协同来的产能不可控，无法做到品质稳定，那么我们就利用可控的方法来进行服务，例如人工智能、柔性生产线、精准智能物流配送等数字技术。试想一下，如果在不久后，自动驾驶技术变得安全可靠、价格便宜，在全社会普及，那么滴滴出行等平台的违规及不法情况可能会大大减少。

对于服务化新零售而言，理想化的应用场景应该是一对多的完整状态。这不但是新的零售形式，而且是目前的技术和思维还没有完全配套情况下的零售形式。