（一）财务部门与业务部门并没有实现有效的沟通

企业内部有很多部门，每个部门的工作性质不一样，所以在很多情况下，对于彼此并没有多少深入的了解，尤其是财务部门与业务部门。例如，两个部门对于预算的看法就不一样，财务人员在制定预算指标时主要关注的是成本，他们要对成本进行有效的控制，而对业务部门来说，他们主要关心的是自己的工作计划，二者如果没有进行有效的沟通，很可能就会出现这样的情况：财务人员制定的预算指标过低，而业务人员需要的预算比较大，这就会造成两个部门之间的矛盾。业务人员会认为，过度关注成本在一定程度上限制了业务发展的范围，而财务人员则认为，业务人员根本就不懂成本控制在企业发展中的重要作用。一旦两个部门产生矛盾，就有可能导致整个企业发展陷入艰难的境地。

（二）复合型人才匮乏，无法满足财务转型的现实需求

我国大部分会计人员的主要工作任务就是进行会计核算，但是随着财务共享服务中心建立之后，很多会计人员已经从繁琐的会计核算工作中解放出来，被安排至参与企业决策。但是，需要说明的是，会计人员已经习惯了会计核算工作，突然要参与到战略财务以及业务财务的工作中来，难免会有一些困难。况且，大多数企业的财务部门与业务部门是相互独立的，财务人员一般接触不到业务工作，所以对此其实没有多少了解。不过，为了实现财务转型，企业必须要做的就是要实现财务业务一体化，也就是说，财务部门要实现角色转变，成为业务部门的有效支撑点。这其实对财务人员提出了更高的要求，那就是，财务人员不仅要懂财务知识，而其还要对业务知识有必要的掌握。

当前，会计人员在校受到的教育都是以财务专业知识为主，而对管理会计以及管理学方面的知识知之甚少，这也导致财务人员往往不具备管理素质。财务人员入职之前需要进行一定的岗位业务训练，该阶段也是以财务知识训练为主，并未涉及业务知识与管理知识，而当其上岗之后，工作的内容也仅仅局限在会计的日常工作，是无法接触到业务工作的，所以，从这个层面上来说，财务管理复合型人才的确比较少，这也就无法满足财务转型的现实需求。(www.daowen.com)

（三）人才是财务转型的基础，现阶段的财务转型并没有完善的人才激励机制

在中国，很多企业都缺少一套比较科学合理的绩效考评制度，企业实行的绩效考评制度往往过于死板，无法从根本上调动企业员工的积极性。

尤其是在国企，企业与员工存在一种相对稳定的雇佣关系，通常情况下，员工如果不主动辞职，企业是不会辞退这些人的，这就导致很多国企员工在工作中并没有很大的积极性。

管理工作需要管理人员具有一定的主观能动性，但是，这种主观能动性的激发必须要以一定的激励制度作支撑，所以，如果企业无法给予管理人员足够的动力，那么，管理人员就有可能不会付出足够的精力去工作。很明显，这是非常不利于财务工作重心向管理决策转移的。