在财务信息化的基础上，通过业务整合、高效处理、管理服务到决策支持，国内外许多企业已经成功探索出一条适合自身的财务转型路径，其中的经验值得借鉴和思考。

（一）财务信息化建设——中远集团案例

中远集团，全称是中国远洋运输集团，是一家以航运、物流为核心主业的全球性企业集团，在全球拥有近千家成员单位、8万余名员工。随着中国加入WTO后企业业务的迅速扩张，中远集团原有的电算化核算型财务会计系统功能上的滞后性与制约性已变得越来越突出，面临巨大的转型压力。

在经过一系列准备之后，从2001年开始，中远集团开始实施了以SAP为中心软件的中远财务信息系统项目，该项目由总裁担任项目领导小组组长，总会计师担任项目工作小组组长，并组建以财务业务骨干和IT精英相结合的项目实施团队，项目分为三期实施，至2008年，集团旗下400多家公司已完成系统上线工作，同时在实施过程中还为各上线公司陆续开发了一系列配套的接口和应用系统，如与上下游企业的业务接口，全球现金管理系统；中远财务公司结算核算系统；审计系统；中远财务信息查询系统；SAP-OA系统等，为集团各层面的科学决策提供了强大、关键的支持，财务工作绩效显著提高。

中远集团信息项目的成功实施，表明财务信息化项目在我国企业中拥有巨大的应用空间，其成功推进至少需要充分的调研论证、公司领导的高度重视和适合企业情况的实施进程，这几方面尤其值得国内企业参考。

（二）财务共享的构建——苏宁电器案例(www.daowen.com)

苏宁电器作为一家大型的全国连锁家电销售商，面对不断扩张的全国连锁门店，传统的财务核算和管理越来越不能满足公司经营的需求，因此，从2007年起，苏宁电器启动了财务转型，借鉴工业化流水线的操作，通过成立财务服务中心，在一个或多个地点对人员、技术和流程进行有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化。

苏宁电器的财务服务中心，设有应收账款、应付账款、总账会计、资金结算、档案等十个部门，同时按照业务的协调需要，各个部门进一步细分，设置不同的业务工作小组。在财务服务中心内部，每个部门通过协作，以流水线作业的方式，共同完成公司的基础财务核算工作。以发票处理为例，每月财务服务中心将收到8万份发票，如果是专人负责发票签收、记账和归档等工作，其人员需求和业务量可想而知，同时难以保证处理的准确性，但是通过财务服务中心的专业分工、协作，由档案管理部负责发票的签收、派工，应付账款部负责发票的记账，税务会计部负责发票的认证，完毕后提交档案部进行归档保管，流程清晰、分工合理、环环相扣，共同组成了发票处理工作的完整闭环。通过合理的分工，提高了工作效率，同时每个环节实现数据稽核，有效防控了风险，保证了业务处理的准确性。随后，苏宁电器在服务中心的基础上，分别成立了财务规划中心、财务支持中心和结算管理中心，以利用服务中心的核算信息，全流程、全维度、全时间的对财务实行优化和监控管理。

苏宁电器财务服务中心和各专业管理中心的建立，有效满足了业务对财务高效、完善的处理要求，为国内企业开展会计组织转型提供了借鉴。

从目前来看，国内企业的财务转型实践还集中在运用信息化手段高效处理业务和会计组织转型层面，转型建设有待进一步深化。