从产业、特定产业环节或产业战略考虑，有些国家会比其他国家的条件更好，更适合做企业总部。前面提过有一些错误的观点认为母国总部无关竞争优势，或企业全球化后可以广设总部。在国际竞争的成功因素上，国家角色比成本条件来得微妙。一个国家的钻石体系一旦形成，想从国外进行渗透或模仿就很困难，即使同一国内的不同地区想要相互复制也很困难。除非该国是按照战略所规划的模样制造出产品和生产流程，而这个企业也是这个国家产业集群内的一分子。15企业如果四处发展总部，处处落空的可能性也很高。

当竞争越来越全球化时，母国总部的重要性也越来越突出。以欧洲为例，过去欧洲国家的企业喜欢在许多国家设立总部，并非因为该国的竞争条件好，而是借此规避东道国所设的障碍。近年来贸易障碍逐渐去除后，母国总部的重要性也相对显示出来。

企业为了在国际竞争中成功，可能必须根据特定产业需要而调整母国总部的位置。如果母国环境确实无法支持创造竞争优势所需的创新甚至无法改善时，企业就必须选择更有诱发力、更能提供国际成功条件的环境为总部。这也意味着公司的管理部门必须重新配置，甚至重组，同时研发和营销渠道都必须转移阵地。一个企业可以根据不同产业部门的需求，而在各地成立不同的母国总部。16

这也说明企业为了在某个产业环节中进行全球化竞争时，可以选择不同国家做它的企业总部。在这种情况下，企业的母国仍要负起指挥全球性战略，控制核心技术、产品和国际营销资源等责任。(www.daowen.com)

有些企业就是基于这样的考虑，而在母国以外建立全球性部门的产业总部，飞利浦把五金业总部从荷兰搬到意大利，原因是后者在五金业的竞争力相当强。这些都不是新鲜事。瑞典山特维克公司从1950年起，就将输送带产业的总部迁往德国斯图加特，原因是当地有机床等相关产业，而德国人也是相关产业最挑剔的客户。

除了这些案例外，本书发现的另一个趋势也证明了产业与国家的关系。西门子在美国进行大量投资，以美国为该公司医疗电子器材生产作业的中心，主要是因为美国是这个产业最先进的市场（见第5章）。施乐把供应全球的小型复印机生产任务交给设在日本的富士施乐公司（由施乐与富士企业合作投资），同样是基于日本既是全球小型复印机最进步的市场，又是相关产业的产业集群、供应商，甚至传真机等竞争产业的所在地。施乐很清楚它的美国总部并不能发动小型复印机的全球竞争。

在竞争全球化的情形下，每家企业对旗下每个企业部门的总部设置地点，都需要小心研究和选择。更多的企业必须准备随时变动它的业务基地，这也可能是全球战略中的最后一步。新的业务总部必须是某项产业的全球战略中心，留在母国的旧总部的员工必须赋予新的使命，原因是他们将扮演支持性的角色。而且总公司的管理部门，更应该避免干扰新企业总部所进行的战略战术。