在现代化竞争中，企业不可能完全依赖本国环境来持续它的竞争优势。企业的全球战略借重在其他国家的活动，以提高本国的优势效果或抵消本国的弱点。

从理论上来看，跨国企业可以借由发展海外子公司，撷取各国的优势条件，不过，事实并非如此，因为企业要获得一个国家的竞争力，必须融入该国钻石体系内部，成为其中一员。但是企业的海外子公司要达到这一点并不容易，除非将该国当成自己的母国。企业必须成为当地文化的一部分，感受当地的竞争压力，而且完全融入这个国家的产业集群中。8然而，海外子公司要想成为当地产业的一分子，不但困难重重，更麻烦的是，一旦这么做，又会严重影响母国总公司的战略和研发部门的发展方向。9

事实上，跨国企业的海外分公司本土化越成功、越能入乡随俗，母公司要遥控这些子公司的难度就越高，所以那些海外子公司会被母国视为已是他国的“俘虏”，而失去母国总部的信赖。也就是说，在母公司全球战略主导下运作的海外子公司，通常缺乏完整的制造和研发配备，因此很少能真正打入当地的产业集群。

无论是哪一种企业，它在不同产业或产业环节中，顶多只能有一个真正的国家总部。如果它希望多头进行，往往会伤害战略的中心权威，使技术发展支离破碎，并因关键技术的多头合作而难以达成共识，更重要的是，它将牺牲原本在国家钻石体系下可以产生的整合效果。(www.daowen.com)

全球化企业的目标不是模仿其他国家的优势，否则在选择母国总部地点时会举棋不定。一个全球化企业应该把目标放在选择并撷取各国钻石体系中的优势部分，并进行加强工作。

企业的全球战略更不该只是为了替代母国的弱点。长期而言，企业要保持竞争优势，需要母国撑起大部分的创新活动。因此，企业以创新弥补母国缺点会比借助外力有效而长久，而发展本地供应商体系和客户，也比完全依赖国外客户，更有助于改善和创新。企业全球战略的目标应该永远放在提高本国能力上，海外发展活动只是为了增强和调节整体竞争优势而已。10全球战略虽然能够消弭或减少母国的弱点，但是如果本国环境不健全，企业很难创造出真正的竞争优势。例如，有些瑞典和瑞士的企业为了全球化、开拓国际市场，于是逐渐不再对母国环境进行投资，依此做法还想维持创新者的地位，是非常危险的。