企业在采取多元化战略时，绝对需要考虑国家环境。许多在国际上领先的企业，虽然频频进行多元化经营，但并非任意行动，它们会避开不相干的领域，也绝不放弃自身最强的核心产业，原因是这些核心产业正是它们能独领风骚的关键。日立、西门子、波音、K&B、富士通的发那科、诺和工业、斯凯孚等都是国际级的竞争者，它们为了维持核心产业优势不遗余力。

这些在国际市场中的领导企业，能在多元化过程中改取攻势，主要是因为它们重视内部多元化，而非外在并购。例如山特维克公司是从特殊钢发展到攀岩机；瑞士药厂则是染料业多元化的成果；佳能公司从照相机起家，一路发展计算器、复印机到传真机等，都是现成的例子。企业因并购而成功的例子不是没有，但是它们的规模通常不大，通常是介入新产业的起步，或是提高产业内部的进入门槛。在医疗检查仪器产业中，惠普并购桑伯恩公司是为了找一个踏脚石，将惠普的市场、技术和熟练的国际营销能力带入这个新市场。如果企业并购的范围太广，将是竞争优势逐渐消逝的警讯。类似大手笔的并购动作如果持续进行，必会有危机出现。6

要理解多元化经营与竞争优势的兴衰关系并不难，竞争优势的核心是改善与创新，这一部分有待企业对产业的专注、忠诚和持续的投资。如果企业在产业集群内进行多元化，或是通过多元化延伸这个产业的集群，将有助于增强技术与资源，并产生新的竞争刺激。同样，企业内部多元化是技术和资源的转换应用，如果并购的是不同背景和经营方式的企业，就不可能有这种效果。内部多元化会加速创造生产要素，使成功提早出现，当多元化的触角延伸到相关产业时，因为它会自动增加本行的竞争力，所以同样有提高企业整体形象的效果。

企业与多元化的对象如果毫无关联，尤其是通过并购手段进行的多元化，将对创新毫无帮助。纵使管理层从一开始就努力整合，缺乏关联的多元化通常也只会损耗核心产业的目标、忠诚度与持续投资。当企业买下毫无关联的另一家公司时，除了短期内要面对并购所投下的财务压力之外，管理人员也得适应新领域，这都会减缓创新和变革的步调。在本书所研究的一些美国产业中，竞争者大肆并购不相干的企业，反而降低了投资和创新的速度。这种情形在皮下注射器、医疗检测仪器、探油器材、机床等产业中屡见不鲜。

英、美两国的企业，最常见到这种在非相关领域多元化经营的情况。这似乎也是导致这两国竞争力衰退的原因之一。在欧洲大陆和日本，许多国际级的企业依然坚持不走多元化经营路线，要不然就仅选择相关产业进行内部创业。令人担心的是，英、美的多元化风潮似乎在欧洲有再起的趋势。

韩国企业则是一方面发展投资导向的竞争优势，一方面则发展非相关的产业多元化经营。如果韩国继续停留在资本缺乏、技术落后和管理人员不足的情况下（参见第8章），它的财团将资金和管理人员灵活应用到新领域，仍会有一定的效果，但这种多元化模式却正在伤害韩国未来的进步。在自我膨胀下，韩国财团涉足太多非相关领域的多元化经营，然而它们想从这些不同领域获得竞争优势的希望却很渺茫。这一点将在第13章介绍国家发展课题时详细讨论。(www.daowen.com)

多元化经营的应用战略可以归纳为如下几点：7

·企业想要多元化的新产业，必须具备国家钻石体系的基础，或者至少也要有条件创造类似的基础。多元化的计划必须以本国环境最吸引人的条件做筛选标准。

·当企业从本身竞争领域进行多元化延伸时，这种多元化最容易成功。

·企业如果由内部分出新的子公司或是进行小规模的并购案，要比并购大公司更容易创造或持续竞争优势。

·企业锁定的产业如果缺乏普通客户、营销渠道、供应商或主要技术，就贸然进入，则多元化战略非但无法成功，甚至会影响核心产业的竞争优势。