当企业采取成本导向的战略时，它对生产要素、市场大小，以及对高产能工厂投资等因素特别敏感；若是企业选择了差异化的战略，就会比较依赖专业的人力资源、当地高端客户，以及当地世界一流的供应商；至于当企业选择焦点型战略时，就必须根据所锁定的产业环节产品，尽力符合其特殊需求、生产要素、上游能力等竞争条件（有关“差异化战略”、“焦点型战略”请参见第2章）。

当竞争全球化时，至少当美国与加拿大互撤贸易藩篱、欧洲贸易开始自由化、国内市场的人为误导已在逐渐减少时，企业也必须增加它在产业或产业环节中的真正竞争实力。企业要做到这一点，就必须依照国家钻石体系的指引。如果企业能战略性地选择本国最具竞争优势的产业来竞争，成功的可能性也将大为提升。表11-2就是一系列企业自我检查其他的投资与国家环境关系的问题。企业应该以前瞻的视角回答这些问题，也就是抛开传统的成功条件，改从当今真正的竞争状态思考。

表11-2　企业选择国家发展基地时的考虑要点(www.daowen.com)

瑞士的药糖企业利口乐公司就是一个善用国家优势、选对有利产业环节而成功的例子。利口乐的成功是因为它把产品焦点放在润喉片、润喉糖或止咳润喉用的滴剂上。在瑞士，药材研究的历史悠久，这个国家也以保健品出名，所以，润喉糖本就有很大市场。利口乐应用生产效率和全球营销等手法，积极而顺利地发展了单一产品的经济规模。同时，它也应用瑞士在相关产业上的突出表现，例如，托杰巧克力公司的全球营销网，而走进国外市场。另外，它的国际营销战略更强调瑞士产品的良好形象。利口乐能有今天的成功，完全是因为选择的产品正是瑞士能提供国家优势的产品，如果换成其他产品，结果可能不会这么圆满。

前述的战略也是打人国外市场的最佳战略。企业要出击，应该选择国外在相关条件优势上不如本国的产品或产业环节。若是企业有意走入国际市场，但不能知己知彼，通常是不堪一击的。