企业应该主动寻找压力和挑战，而非一味回避。要完成这个任务，企业必须找出国家环境的优势，以创造新的竞争力。以下是达到这个效果的几种途径。

把产品卖到要求最多也最挑剔的客户与营销网络中。有些客户或营销渠道会刺激最快速的创新，他们见多识广而且期待供应商的最佳表现。他们会为供应商提出更高的标准，并提供最有价值的回馈。企业的服务对象可以不必全是高标准而挑剔的客户或营销渠道，没有他们也不见得会削弱公司的长期获利能力。不过，如果业者交手的对象中有这类客户，而且他们形成了企业在某些竞争观点上的挑战时，企业必然要将他们明显列在竞争战略中。

寻找会提出最高难度需求的客户。客户本身可能会因为特殊情况，而对产品提出如气候、维修能力、工作时间等方面的苛刻要求；或许客户本身正面对产业的不利因素，处在极大的压力状态；或是客户正面临很苛刻的竞争；或因为企业战略而需要有高标准的产品性能或服务；抑或客户愿意主动提供实验室以提升产品性能，强化产品造型和服务。这些类型的客户应该被标示出来，并加以积极培养，他们的需求都应该被列为企业研发的要求。

建立的规范务必要超越最严格的产品规定和标准。有些地区的客户会提出苛刻的产品标准、污染限制、噪音指标等规范。这些严格的规格标准不应该被视为产品开发的障碍，而应该被视为抢先提升产品和工艺流程的机会。那些根据旧规格或旧标准生产的产品可以机动性地卖到其他尚未制定高标准的市场。

向最进步、最国际化的供应商采购。供应商要能走入国际市场，才算是具有竞争优势和远见，这种国际型的供应商会对下游客户提出改善和发展的要求，并提供该如何进行改善的观念和协助。

把员工看成永久伙伴。当员工被看成是永久的伙伴而不只是被雇用的人工时，他们自然会面临发展和保持竞争优势的压力。选择新员工要谨慎，但是一旦雇用就需要持续提高他们的生产率，而不是一味增加新的人力。员工培训应该要能协助公司不断提升竞争优势，如果员工不胜任，就应该调整他们的工作，而非解雇了事。另一方面，企业应该不断刺激新产品开发和发展相关多元化的经营，有效配置资源，并满足能干员工的需求。

工会方面同样应该调整态度，尤其应该避免工会运动、过度奖励等会妨碍改善生产力的行动。

建立竞争标杆以自我激励。企业应该把竞争者中最具竞争优势的对象，设定为要迎头赶上甚至要超越的标杆。将这类的竞争者作为自己学习的对象，既可以避免组织沉溺在褊狭的观念中，也可以形成改革的焦点，而这一类的对象通常是产业中最强的企业。日本小松机械长期以卡特彼勒为竞争目标，以“击败卡特彼勒”为目标的想法，有效地激励了小松的员工改善产品的质量、提高生产率，以及拓宽营销渠道。(www.daowen.com)

要超越标杆，企业不一定得模仿别人，模仿战略很少能使企业真正达到成功。与卡特彼勒相比，小松在很多方面的竞争战略都不一样。虽然企业以卓越的竞争者为师有其道理，但是一般而言，企业多喜好与不如自己的对手比较，因为这会使自己看起来很不错，但这只会助长企业的自满和惰性。

前面这些药方似乎都与传统认知背道而驰。对企业而言，最理想的状态应该是拥有一批温顺的客户、可堪依赖的供应商及静止不动的竞争者，好像这样才能在稳定的环境中成长。寻找宁静的生活是一种自然反应，因此企业常并购主要竞争对手或与对手结盟。毕竟，在封闭、静态的世界里，“垄断”是企业最轻松且获利最高的方式。

然而，在真实的世界里，竞争是动态的。好的管理者永远保持危机意识，他们尊敬并研究竞争对手，把迎向挑战的积极态度内化为组织文化的一部分。反之，缺乏竞争概念和追求稳定的公司，只是在滋生惰性和制造弱点。有些企业把竞争当成神话来膜拜，但只有将神话转为现实，企业才可能真正成功。

当竞争出现在国内市场时，强有力的客户和密集的竞争虽然可能导致企业的赢利能力降低，但是，能在这样的竞争环境中取得竞争优势，企业本身也会因此培养出超水平的能力。企业必须了解的是，逃避要求苛刻的客户是没有意义的。企业寻求压力和挑战的目的是为了创造能够保持竞争优势的条件，因为唯有短期的压力才能带来长期的持续力。

在全球竞争中，当企业追求长期赢利能力时，最有价值并且是必要条件的仍是本地客户的需求、强势供应商及激烈的国内市场竞争等关键要素。企业在这些力量的驱使下，会比国际对手更进步、发展更快，而且能够保持竞争优势、培养卓越的长期赢利能力。一个艰难的国内市场结构可以磨炼出企业在国际竞争中的优势；反之则会使企业在面对习惯打硬仗的对手时，漏洞百出。

当母国具备要求高的客户、苛刻的需求、强有力的竞争者时，这样的环境是企业胜过对手的优势。企业因此必须主动争取这些有利条件。如果企业缺少改革和创新的环境压力，母国也必须基于保持竞争优势的考虑，担负起创造环境中适时适度压力的责任。