本书已研究过上百种产业与它们的发展历史，尽管成功的企业所采用的战略互有差异，但是归纳起来，这些能保持竞争优势的企业（或产业）都具有一些共同的行为特点。它们的战略即使不同，在特点和发展进程上也都很类似，并可与第2章所讨论的一些观念相互呼应。对于一国之内的竞争，这些企业从观念到态度都和竞争对手不同。以下提供的一些原则不但对国内竞争很重要，而且在国际竞争中更能彰显其意义。

竞争优势是由最根本的创新、改善和改变而来　企业能够胜过它的国际竞争对手，是因为能察觉新的竞争状况，或在传统的竞争方式中添加更新且更好的材料。索尼是第一家以晶体管生产收音机的企业；波音公司开创了民航的新理念，也是美国航空业中第一家发展全球基地的公司；山叶则把钢琴从传统的手工制造转变为自动化生产；山特维克公司和阿特拉斯·科普柯公司则推出“瑞典式”的采矿方法。这些企业可说是实至名归的全球盟主，每一个都具有这种洞察力和执行能力。

在战略上，“创新”一词应该作最广义的解释，它不仅指新技术，也指新方法或新态度。创新有时候看起来并不是什么大学问，它可以只是一个新的产品设计、一个新的流程、一套新的营销战略、新的组织或教育培训。凡是价值链中的活动，都可能有所创新。

创新可以使企业的竞争优势不仅能满足国内市场需求，也能应付国际市场需求。例如当一家公司注意到一个新的客户群或竞争者忽略的市场环节时，创新的动作就能使它创造出竞争优势。在国际竞争中，企业能取得竞争优势通常是因为它的外国竞争对手反应太慢或无法有效地回应。像日本企业之所以能够在许多产业中获得竞争优势，在于它们重视被外国竞争对手视为次级或低获利的小型、简单、低质量产品。经由创新产生的新方法或新技术，会使现有资产设备过时，当对手因考虑淘汰原先设备会带来的损失而顿失先机时，这些新方法或新技术也将成为领先企业的优势所在。

企业创新时，最先遇到的困难是如何选择正确的发展位置。为了创新，企业必须考虑母国的情况，发掘机会，掌握国家环境中的最佳条件以了解创新的可能性，并克服组织惰性以追求创新的实践。

竞争优势与整个价值体系密不可分　价值体系包含价值链中的企业主体、供应商、营销渠道、客户等各个角色，也包括产品从创造到使用的所有活动。竞争优势通常要靠企业察觉到一些新的状态与管理价值体系的方法途径。例如，企业重新定义它与供应商之间的关系、组织结构，修正营销渠道的战略，以及整合或重新组合它与客户之间的活动。

在意大利的成衣业中，贝纳通是一个很好的例子。贝纳通的产品来自一大批具有网络关系但各自独立经营的成衣厂，它利用最先进的电脑网络和经销商联系渠道经营成衣。这套价值体系协助贝纳通重新设计、重新组合各项活动以降低库存、保证快速送货，并配合最新流行趋势。它敢打破业界的传统，将外套先制造出来再印染，目的是为了要确实配合流行色彩以符合消费者的口味。同时，为了要确实控制库存和快速送货，它将经销商的市场细分开来，使每家店面的客户群都有不同的定位，即使连儿童服饰也不例外，经销店的订货也会被控制在目标客户群所需的式样范围内。

价值体系的重要在于它能形成产业集群，进而促成产业的竞争优势。一个国家要繁荣，必须拥有两项重要资产——世界级的供应商和客户。拥有了一流的供应商，将陆续带动国内产业，进而产生国际竞争优势。最强劲的竞争优势通常来自于产业集群，尤其是具有地理集中性的产业集群。

企业必须在国家现有产业集群中找出能产生优势的竞争方式。为了要延续优势，企业更需刺激供应商发展，引导客户对产品的品位，延伸触角到相关产业，以创造或延伸产业集群。

延续竞争优势需要不停地创新　对企业而言，无法仿效的竞争优势并不多。韩国能在彩电和录像机上崭露头角，就是以日本为师，大量生产标准化的产品。巴西企业因为从意大利引进优秀的设计与技术，所以能轻易地在休闲皮鞋市场上占有一席之地。

企业或产业如果只守不攻，迟早会被对手拉下宝座。当企业停止改善经营，或采取防御型的竞争战略时，固然可能因为当初抢先发展产生一些优势（例如良好的客户关系、规模经济、技术经验及忠诚的营销渠道）而维持一时的安逸，但是，更有活力的竞争者早晚会找出破解这些优势的方法，并且以更好或更便宜的方式出击。英美两国曾在机床产业拥有持续近一个世纪的优势，但是当外国竞争者利用了更新的电脑技术之后，短短10年间就把英美两国赶下宝座。傲视全球的德国照相机产业也有类似的遭遇，德国的昔日雄风不再，只因为日本企业积极开发单眼相机技术，并在相机内部加装了电子零件。而日本造船业停止改善经营之后，一度拥有的市场占有率很快就让模仿日本竞争战略但是工资更低廉的韩国拿走。

企业一旦站在优势的浪头，维持的方法只能是不断创新。它必须找出更好的做法，进而将整个公司大大小小的活动都纳入全面的战略思考并加以修正。例如，如果企业要走差异化的战略，就必须掌握趋势，使自己的产品与众不同，或者使自己的服务比传统做法更有效率（有关“差异化战略”请参见第2章）。不过，持续创新的本质是与大多数企业的组织规范相冲突的，因为企业通常不喜欢改变。那些已享受成功滋味的企业对改革的反弹更是强烈，传统做法成为作业流程和管理控制的机制之一。对企业而言，一旦塑造出专业化的形象与文化，人力资源的培训也会朝特定的行为模式发展，新人也会因为这种稳健经营的理念而被吸引。传统战略此时有如一种宗教，任何对它的质疑或创新观点都会被视为异端邪说，挑战它的新思潮更会被组织机制筛检或否定，个人对传统战略的挑战，更会遭到被孤立或放逐的命运。当一个组织趋于成熟时，它对稳定和安全感的要求也在增加。

要改变这种组织机制需要花很大的力气，而且这种力量很少是由组织内部产生的。企业很少主动求变，是环境冲突和压力迫使它改变，因此企业必须强迫自己暴露在外界的压力中，以刺激它回应压力的能力。求变的动力是需要创造的，但是它与企业如何定位自己在母国市场中的位置也有很大的关系。(www.daowen.com)

创新，通常是由企业、产业、社会结构等“圈外人”担任媒介，随之而进行创新；对原本就身陷在组织内的“圈内人”来说，创新之路困难重重。因为“圈外人”通常能察觉组织所忽略的或不同于传统智慧的变化，既不执著于过去的经验，也不担心改变会颠覆产业或社会规范。一个企业和它的管理层如何能表现得像个由其他领域而来（或是由其他国家而来）的“圈外人”，则反映出这个国家产业的进步程度。

优势的延续需要不断发展　企业的竞争优势可以从产品开发到售后服务等价值链中的任一项活动中产生。然而每一种资源的优势持续力并不相同。如果优势是从最简单的生产成本因素而来，因为生产流程的专属技术有限，一成不变的设计理念容易被模仿，竞争优势的持续力也必然比较低。反过来说，企业的竞争优势如果来自高级生产要素，像经年累月发展的营销渠道、独特技术，苦心培养的品牌形象等，这类竞争优势的持久力比较高。韩国的电子企业尚未发展出竞争优势的持久性，因为它们的竞争力是建立在低廉的人工成本、日本的技术，以及日本、美国的零件组合上。美国大型电脑公司的情况正好相反，它的竞争优势来自于大量投资于研发、积累经验形成独特的软件开发技术、降低成本以抵消营销服务网络的花费，以及绝对忠诚的客户。

在企业的竞争优势中，初级的优势是静态的、被动的，很容易被复制。例如，由于生产成本因素几乎天天在变，在全球化竞争中，外国竞争者只要在国内设厂生产，模仿生产流程或采购相同设备，企业原本在生产成本上的优势就会迅速瓦解。生产成本等初级优势不仅难以持久，所适用的产业环节往往也是以价格为主的竞争，这是新进入者最容易锁定攻击的部分。以韩国建筑业为例，由于无法快速进步到技术导向的阶段，其在劳动力密集型市场上正遭遇了泰国和菲律宾等新崛起国家的夹击。

企业要具有持续的竞争优势，就需要拥有高级人力资源和内化的技术能力。这包括持续投资专业化技能、资产，和不断地进行变革。基于这些理由，当企业选择差异化战略时，就必须借重更高质量的产品、更先进的产品造型、更佳的服务、领导产品的流行创新趋势等。这些条件都比单是拼价格更有力，也更能延续。企业竞争如果只靠规模经济或高额资本，依然容易被对手模仿，一旦对手采购了最新的机器设备便会迎头赶上。

持续的竞争优势也需要企业比对手抢先行动，以扩大并提升在资源上的条件。企业的资源越丰富，对手要模仿的东西就越多，被模仿的概率也越小。

把优势放在初级条件上时，情况正好相反，处处都是被超越的危机。产业若是停止向更高级的竞争优势前进，就很容易被取代。意大利五金业者的竞争优势是在于中型五金用品和组合式五金产品领域，它们采取“关联生产”方式，通过大型协作网络在意大利进行生产，不过由于意大利企业的战略一成不变，外来挑战正逐渐增强。像德国的竞争者就创造出更有特色的产品，打着响亮的品牌，终于在五金产业中站稳脚跟。

企业要创造更持久的竞争优势，必须在初级条件仍有优势的情况下就主动寻求新的竞争优势。日本企业能够在许多产业中保持其竞争优势，是因为日本在人工成本相对较低的情况下就开始发展自动化，并在低价位、标准化产品还很成功时，便进入到差异化的产品领域。2

企业提升竞争优势必然会面临更尖锐的组织挑战，这一点前面曾提过。组织变革，尤其是排挤原有方法的变革，主要是因为生产成本提高、本国货币升值，以及其他令人头痛的不利因素。这些不利的生产要素会迫使组织改善生产率、发展产品及发展全球化战略，达到更持久的竞争地位。组织变革的结果可以从数十家德国和瑞士企业的表现中看出，它们开发高水准、差异化的产品，使用复杂的自动化生产流程，解除了人工成本过高的威胁。

企业领导人的责任之一，便是创造一个优势发展和扩大的环境，并使员工自然而然地期待这种环境。例如，公司对成本的态度应该是主动关心成本的升高压力，而不是被动期待政府政策挡住成本升高的趋势。不过在现实环境中，公司内部要主动产生这种求变的气氛并不容易。领导人必须让整个公司充满追求发展的气氛，并且要求员工都必须具备这样的态度。若公司本身处于竞争中，就比较容易感受到求变的压力，也比较容易回应提升竞争优势的要求。

持续优势需要一个全球视角的战略　企业如果不能把本国优势和它的国际化战略相结合，想在国际上维持长期竞争优势是很困难的。全球战略的作用是加强本国优势并消解其中的问题。德国化工业者发展海外加工和全球营销网络，为的是巩固它的领导地位。瑞士制药公司、瑞典卡车企业和日本消费型电子企业的情况也相同。

全球视角的战略包含一些重要因素，这些因素在第2章也已讨论过。首先，它绝对是以全球而非母国市场作为销售对象，但是，企业发展国际营销并非只为了增加业绩，还包括战略整合的需要。现代的企业竞争，绝对需要建立一个全球的品牌知名度与国际营销渠道。其次，全球化战略中的海外生产，重点在于利用当地的优势消除本身不利的生产要素，或是打开当地市场大门。最后，也是最重要的一点，全球战略必须能协调、整合全球性的活动，以达到规模经济、积累学习经验、发展品牌知名度、服务于外国客户等效果。除非经过这种整合，否则企业在海外生产或成立子公司并不等于全球化战略。企业拥有全球合作网络的优势会加强它在母国的竞争优势，并且使竞争优势更有持续力。例如，企业因为全球销售，将使它有更多的研发经费和应对挑剔型客户和供应商的经验，进而产生更丰实的竞争力。

在资源和竞争条件的允许下，企业必须尽快走向全球战略。国内资本成本过高、生产成本过高、货币升值等现象，并不足以成为企业走出国门的借口。正确的全球战略必须能克服这些不利因素。同样，全球竞争不意味着海外市场可以替代企业在母国持续改善和创新。本书后面会提到，企业过度依赖在其他国家的活动，将会危及它在母国的竞争优势。