一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我放弃做专家，而是做组织者。我越来越不懂技术，越来越不懂财务，半懂不懂管理，如果不能充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。

——华为创始人　任正非

在我国，华为的发展绝对可以成为一段神话。它迅速崛起，迅速抢占行业市场，迅速杀向国际市场。进入世界500强后，先上升至第285位，再上升到第228位，最后上升到2017年世界500强的第64位！

而在中国2017年民营企业500强名单中，华为更是拿下了四个第一：营收总额第一！纳税总额第一！税后净利润第一！民企制造业第一！华为总是带给我们惊喜，让国人沸腾。

为什么华为能够做到？因为华为有一群奋斗者，华为以奋斗者为本，华为的事业合伙人制也是在为奋斗者铺路。

华为的员工持股规模可以说是绝无仅有的，而任正非本人却只保留了1.01%的股份。这便是华为赫赫有名的虚拟受限股。

华为的虚拟受限股历经了4个阶段的改革和发展。时至今日，价值分配仍然是华为管理的核心。华为的核心价值观有4句话：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。从这4句话中不难看出，人是华为的核心，人力资源的所有相关工作都是围绕核心价值观展开的，核心价值观是人力资源政策内在一致性的主线。以奋斗者为本就促使了华为的核心价值观和人力资源工作产生了必然联系。

在华为，普通劳动者和奋斗者是能分出三六九等的：

第一类，为普通劳动者，暂时定义为12级及以下为普通劳动者。(www.daowen.com)

我们应该按法律相关的报酬条款，保护他们的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。

第二类，一般的奋斗者。我们要允许一部分人不是积极的奋斗者，允许他们向往小家庭的温暖，每天按时回家点上蜡烛吃饭呀，对这种人我们可以给予理解，这也是人的正常需要。

刚好华为就有这样一个小岗位，那他可以在这个位置上，踏踏实实地做好小职员。对于这一部分人，华为有适合他的岗位给他安排。只要他们做出的贡献，大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在。或许他的报酬甚至会比社会上其他企业给予他的报酬稍微高一点。

第三类，就是有成效的奋斗者，他们可以分享公司的剩余价值，我们需要这些人。分享剩余价值的方式，就是给予其奖金与股票。这些人是华为事业的中坚，华为渴望越来越多的人走进这支队伍。

这就是任正非运用的人力资源“热力学第二定律”，形成了奋斗者动力的流转。人在富足的时候都会产生惰性，忘记努力而选择享受安逸的生活，但是这种惰性是可以通过人的主观能动性和管理来改变的。华为管理的责任就是专门与这种惰性的滋生作对，用利益分配作为驱动力，从而克制惰性的滋长。

一直以来，华为都坚持“以奋斗者为本”的理念，以责任和贡献作为员工晋升和获得薪酬的标准，也通过公司的平台为员工提供全球化发展平台和与世界对话的机会，这使得华为的员工获得了快速的成长，同时也让华为的员工为华为创造了巨大的价值。大量年轻人有机会进入华为的领导阶层，为华为的未来和自身的未来倍加努力。

创业成功是整个团队的事情，是整个企业所有人共同努力的目标。只有大家都能将战斗力发挥到极致，企业才能蒸蒸日上，才能走向更加辉煌的巅峰。以奋斗者为本，为奋斗者铺路搭桥来让奋斗者创造更多的价值，这就是华为的法则。