尽管是合伙公司，该和的要和，该分的还是要分。如果什么都不分，就像是大锅饭式的经营方式，要么会助长合伙人的惰性，要么会让合伙人计较得失的不公平，再者还是激化合伙人之间的矛盾。但无论矛盾因何而起总是需要化解的，这就需要一个权威的人，能够给出化解矛盾的标准和依据。另外，公司每天都需要大大小小的决策，合伙人可能会给出不同的建议，但最终需要由一个人拍板决定。

当然，最终拍板的人是大家都认可的，或者大家推举出来的，这样拍板的人才有威信，合伙人也才愿意尊重。

大家都听说过西门子、百度、腾讯等大型企业，可很少有人知道其背后的公关公司——蓝色光标。这是中国第一家上市的公关公司，是亚洲最大的营销集团之一。曾经360和腾讯之间的3Q大战，就是蓝色光标策划的杰作。

蓝色光标是一个合伙公司，它的合伙创始人有五位：赵文权、孙陶然、吴铁、许志平和陈良华。五位合伙人的创业初衷是相同的，但是五个人的想法却不尽相同。

2000年左右，互联网泡沫的破碎严重影响了蓝色光标的利润。虽然蓝色光标的客户比比皆是，企业规模也扩大了，但是利润却不容乐观，甚至出现了下滑趋势。面对企业的未来发展，五位合伙人召开了多次大大小小的会议进行了讨论。有合伙人提出了增开小公司来赚大利润的主张，但赵文权持反对意见，他坚持创业的初衷，坚持要把蓝色光标发展壮大。另一位合伙人孙陶然也提出了自己的意见，他觉得服务业在中国市场前景并没那么好，不如转做相对踏实的事业。对于孙陶然的这一想法，有人支持也有人反对，最终也被迫放弃。(www.daowen.com)

在蓝色光标的任何决策，只要有一个人反对，决策就无法通过，这便是“一票否决制”。在蓝色光标，所有决议必须全票通过才能得到进一步的落实。这样很好地避免了某个合伙人头脑发热而做出的决议。

当然，合伙人认为是对的、对公司发展有很大推动作用的事情他们也会尽力去推动、去说服其他合伙人。2002年，赵文权重返蓝色光标的时候提出了上市的发展战略，也一度遭到了其他合伙人的反对。但赵文权坚信上市能给公司带来更好的发展，于是他克服一切困难去说服其他有异议的合伙人，最终上市的提议获得了其他合伙人的认可。也就是从那时候起，赵文权成了蓝色光标实际意义上的领军人物。

在上面的案例中，蓝色光标在合伙人的管理上既有传统的民主协商，也有赵文权的拍板决定，可谓是合伙管理的典范。不同的企业会有不同的管理规则，但万变不离其宗，那就是明确权力中心，并且让众人心服口服、甘心臣服。