2011年，在一次企业家年会上，日本“经营之神”稻盛和夫表示：“中国经济正处于激烈变化前夜，面对严峻的国际国内形势，企业必须摒弃拜金主义，重视心性的修炼，开启人们内在的源头活水。提高心性，拓展经营。明心见性，才能发现企业成功的奥秘。”

稻盛和夫凭借阿米巴经营模式及其经营哲学，创建了两家世界500强企业——京瓷（Kyocera）与KDDI，并在78岁高龄出任破产重建的日航董事长，仅仅用了一年时间，就让日航在全球航空业中实现三个世界第一、利润世界第一、准点率世界第一、服务水平世界第一。

阿米巴经营^[1]模式及其经营哲学是稻盛和夫融合中国儒学精神、王阳明心学、禅宗智慧以及西方商业伦理与日本经营思想而创立的。其巨大的魅力，并不在于它被赋予的表面概念名称，而是它第一次深层次地为企业提供了真正的“系统解决企业经营根本问题”的指路明灯。

东芝化学（无锡）仅有员工40多人，2003年3月被京瓷购得。该公司在此前已连续8年亏损，累计超过1200万元人民币。在京瓷接手的当年，公司利润率达到16.1%，其后连续十几年盈利。阿米巴经营体系使京瓷化学（无锡）的经营绩效出现倍增效应。

“每个阿米巴稍微做一些改变，该组织的数字变化就很大。同样是这批人，同样是早上8点半上班、下午5点半下班，过去每天只能做70t，不到半年涨到每天做200t，最多的时候做过390t，不加班！”

更重要的是，阿米巴经营模式营造出一种透明、信任的企业文化。在京瓷并购前，原公司的员工和管理人员之间互不信任，员工间关系也很紧张。“上下班坐同一辆班车，一路上静悄悄的，没人说话。”公司财务报表一直赤字，很大程度上是人为原因。管理层不信任员工，员工也‘上有政策、下有对策’。

阿米巴经营发挥非正式组织作用，比如公司总经理经常自掏腰包请员工吃饭，尽管这并不能报销。此外，他经常把员工组织起来踢足球，会打乱阵容来重新组队，利用这些场合充分交流，营造出了解、信任、融洽的氛围。

阿米巴经营的作用，正是帮助企业（员工）实现持续改善，日益精益。

首先，它从哲学的高度，优化企业人的意识。如果企业人的意识不能得到提升，那么所有的体制设计都事倍功半，或者完全失去效能，甚至恰得其反。

阿米巴经营之所以称为经营，也意在解放企业的心灵，提升企业人的意识，从而强化、改善企业的“体质”。随着企业体质的改善，企业的活力得到提升，创造力也大幅提高，企业的竞争力自然更上一层楼。

西方传统管理模式是通过消耗人来做事，而阿米巴经营模式的经营则是通过做事来培养人，来成就人。诚如王阳明所言：“人须在事上磨，方能立得住，方能静亦定，动亦定。”

从行事流程上，二者几乎没有区别，但出发点及意识层次却有本质区别。

西方传统管理模式的管理着重工具和方法，认方法论为导向；而阿米巴经营模式的经营着重理念哲学落地贯穿，是认价值观为导向的。

西方传统管理模式追求利润至上，主要是高层经营，而阿米巴经营模式秉承义利合一，实现全员经营，构建幸福型企业。其框架图如图8-1所示。

图8-1 阿米巴经营模式

西方传统管理体系的主要特征是：

（1）依赖测量考评的管理。关注短期业绩考核指标；排斥无形指标。（真正重要的东西你只能测量到3%。——爱德华·戴明博士）

（2）以服从为基调的文化。

（3）围绕结果的管理。管理层制定目标；员工被迫承担完成管理目标的责任，而不管在现有体系和程序内这是否可能。

（4）“正确答案”对比“错误答案”。重视解决技术问题；忽视发散性（系统）问题。

（5）同质化。多样性被视为问题，需要解决掉；用协议来抑制冲突。

（6）可预测性和可控制性。管理就是控制；“管理的三位一体”是计划、组织和控制。

（7）过度竞争与互不信任。人与人的竞争是实现所要求的业绩的必要条件；没有人们的相互竞争就没有创新。（我们已经被竞争给出卖了。——爱德华·戴明博士）

（8）整体的缺失。肢解分离和碎片化；局部创新不能得到广泛传播。

这八个问题是全球性的问题，在中国企业中也有体现。现在，需要把中国企业传统的中央集权制转变成客户导向、市场导向。在内部，也要从业绩导向、惩罚式地对待员工转变成真正的人性化管理，让员工得到应有的尊重，激发自身潜能，从过去简单的“要他干”，转变成“他要干”。

总之，企业的战略能否贯彻到位，取决于“知不知，能不能，愿不愿”九个字所构成的三个机制层次的实际状态，无论是对外部还是内部都是如此。价值观和运营系统决定了企业和内部员工“愿不愿”，约占60%的比重；组织、培训等资源性的因素决定企业和内部员工“能不能”，占比30%；管控与考核决定企业和内部员工“知不知”，是保障性因素，占比10%。(www.daowen.com)

如果员工对企业没有安全感、归属感、荣誉感，就必然缺乏主人翁意识；如果在思想未统一的组织里放权给员工，可能会适得其反。也就是说，如果大家没有共同愿景，对企业运营的现实没有共同分享的心智模式，放权只能增加组织的压力，削弱组织的创造力，并加重组织协调和维持运营方向的管理负担。

与之对应的是，阿米巴经营则可实现：

（1）全员参与的自主经营。

（2）以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识。

（3）高度透明的经营。

（4）自上而下和自下而上的整体配合与整合。

（5）培养企业领导者。

现在许多企业都在倡导全员参与式经营，但关键是员工到底是站在一个什么样的立场上参与的。

其中最常见的是高层管理部门听取基层员工的意见，并将其反映到经营决策中。这种做法虽然也被认为是一种参与式的经营，但实际上只是把员工当作一种信息来源。

还有一种情况，就是让员工出席各种决策会议。出席此类重要会议对基层员工来讲是一件非常振奋人心的事情，能够让员工对参与到决策过程中这一行为有切身感受。但这种做法只能给员工带来一点自我满足，消除他们工作中产生的部分挫败感，收效甚微。

正因为阿米巴规模小，所以员工的建议一旦被采纳，其产生的贡献程度就变得一目了然，这样员工就必须全身心地投入，虽然辛苦，但却很有价值。

在这一点上，阿米巴经营和质量控制（Quality Control，QC）活动很相似。不同的是，在阿米巴经营模式下，每一次改善都能通过具体的金额反映出来，因此效果也就更明显。

在京瓷，即使某个阿米巴取得了非常突出的业绩，也不会因此大涨工资或给予很多奖金。当然，工作业绩获得长期的好评，会通过工资、升职等方式得到体现。但不会仅仅因为该阿米巴盈利多，就马上大幅涨工资、发奖金。京瓷没有采用这种报酬制度。

如果阿米巴的业绩直接与个人的收入挂钩，那么员工就会为短期的业绩忽喜忽忧。同时，因为不满和妒忌，会使公司内部的人际关系变得一团糟。所以，在京瓷，如果某个阿米巴取得了优异的业绩，就是对整个公司做出了很大的贡献，就能得到来自其他阿米巴伙伴们的赞赏和感谢。

这样的话说给公司外的人听，他们往往不理解，觉得不可思议：“这么做真的行得通吗？”但在京瓷，刚才已谈道，在全体员工都能接受并引起共鸣的经营理念之下，“贯彻做人的正确的准则”这种哲学彻底渗透，是全公司大家共有的。

就是这样，不是用金钱来操纵人心，而是因对公司做出了贡献而受到大家的赞赏，这才是最高的荣誉。这样的观念已经成为领导者和全体员工共同的思想。因此，阿米巴经营是以崇高的哲学为基础的经营体制。

大多数欧美企业的经营都依据绩效主义。绩效主义是直截了当地刺激人的物质欲望的办法。根据工作成果给予相应的报酬，甚至决定是否雇用。这是一种冷冰冰的理性。这种方法或许一时能刺激人的干劲，但要长期持续地激发人内在的积极性是很困难的。

与此相反，阿米巴经营是以经营者和员工、员工和员工之间的信赖关系为基础的全员参与的经营，是一种珍视人心的经营体制。阿米巴经营因为是全体员工参与经营，所以包括生产现场的作业人员，所有员工都朝着自己设定的目标自发地努力工作。

有不少经营者认为劳动者只要劳动就行，因此制定严格的定额强制他们工作，或者以高额的成功报酬作为诱饵，刺激人的欲望，借以达到提高公司业绩的目的。与此相反，所谓阿米巴经营，就是让在现场工作的每一位员工都带着“自己也是经营者”的意识，在感受到劳动的喜悦的同时自发地努力工作，这样来提高公司业绩的一种经营体制。

这么说来，阿米巴经营是以哲学为支柱的“尊重人性的经营”，是把“体贴人的经营”变为现实可能的经营体制。进一步说，让员工感受到自己参与计划、亲自经营的喜悦，尊重每个人的劳动价值，这样的经营才是阿米巴经营。

阿米巴经营模式与传统西方管理模式有本质的区别，具体如表8-1所示。

表8-1 阿米巴经营模式与传统西方管理模式对比

（续）