在过去的时代，成功背后是“垂直一体化”的寡头，新的竞争者因为寡头的垄断而被拒之门外，消费者的习惯因为寡头的定价而被左右。各个企业逐渐意识到，它们可以做到在产业价值链的3～4个环节具有高度竞争力，而不可能在全部的环节都具有竞争力。

随后，价值链的“双螺旋效应”出现，新的竞争者以“价值链专家”的身份出现了。例如，英特尔成立于1968年，微软成立于1975年，纽克钢铁成立于1970年，等等。这些企业一旦认识到整个产业价值链中的战略控制点所在，就把自己定位在那个位置。

外包是价值链走向“分拆”的第一步。耐克的成功要归功于大力营销和新颖的设计，它所有的生产和制造活动都是依靠公司外部合作者完成的。对于那些关系到耐克的特性和品牌形象的关键技术，公司则严格地加以控制和收集。(www.daowen.com)

1996年，纵向一体化的商业模式再也不能为波音赢得利润。为了使生产飞机仍然有利可图，波音飞机外包了设计、制造等重要环节。向价值链分拆模式的转型改变了波音与部件供应商的关系。

波音不再与以短期价格为基础的合同供应商进行合作，而是使同一层面的供应商成为长期的战略伙伴，由它们从事设计、检验和装配。它们与波音的关系不是以价格为基础的关系，它们也要分担开发飞机的风险。这样，波音既保持了对飞机设计与装配的控制，又将开发和制造的成本分担给它的合作伙伴和供应商。