当利润转移到价值链的上下游，企业要扩展原有的经营范围，来参与那些过去认为是上游或下游的经营活动。

在供应链的管理观念下，供应商、企业及主要客户连接成一个体系，管理阶层从整体角度考量规划、产品开发及成本控制等，如丰田公司、通用汽车等。

1910年左右，威廉·杜兰特首先预见到汽车工业将演变为主要的工业。经由并购小型、成功的汽车制造商，如别克等，杜兰特成功地创造了一家大型汽车公司，即通用汽车公司。几年后，他觉得有必要把主要供应商也纳入公司体系里，便开始一一并购零配件厂商。最后一次并购，也就是1920年，他买下当时全美国最大的车身制造商——费雪车身公司。至此，在生产一部汽车所需要的各种零配件中，通用汽车拥有其中70%零配件的制造商，从而成为世界上规模最大的整合型企业。这种供应链的原型使通用汽车公司在成本和速度上占了决定性优势。短短几年内，通用汽车成为世界上最大、利润最高的制造公司，在竞争激烈的美国汽车制造领域无可匹敌。事实上，此后30年里，与其他竞争者（福特和克莱斯勒）相较，通用汽车一直享有30%的成本优势。

ZARA创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。

ZARA有出色的全程供应链管理：设计、采购、生产、配送和终端销售。ZARA不借助外部合作伙伴进行设计、仓储、分销和物流，而是自己全包全揽，保持整个供应链在完全掌控中。从设计到生产，再到把新款服装送到全球各地的专卖店，只需短短的15天时间（见图6-12）。

(www.daowen.com)

图6-12 ZARA的供应链管理

前导时间（Leading Time）是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最短只用了7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。

ZARA通过让设计师、生产计划采购人员团队在一起工作，加强团队的面对面沟通，从而快速决策，使得针对某一款产品的评审、工艺技术保证以及材料供应等问题一次得到解决。

ZARA的店铺开设在全世界最昂贵的街道上：第五大道、东京银座、罗马康多蒂大街、巴黎香榭丽舍大街，在全球有800多家门店。

ZARA采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速推出新产品，而且人为地造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。ZARA已占领了中高端市场35%的份额，跻身于世界100强著名品牌行列。