1996年是数字化企业的分水岭。思科开始在网上卖计算机网络设备；施瓦布建立了eSchwab电子中介业务；戴尔也通过Dell.com网站销售计算机。

数字化企业设计并不仅仅停留在IT技术应用的层面，它把改变集中在企业面临的实质性问题上。数字化企业设计带来的不是10%或20%的生产率提高，而是10倍甚至20倍的提升。它不仅仅是经营效率的改善，而是对管理方式、客户关系和价值链的方向从根本上进行重新定义。

（1）以比特管理原子。20世纪90年代初，尼葛洛庞帝把世界分为“原子”（物质）和“比特”（信息）。原子管理是指对有形资产的运用，如货物储存、产品运送、设备购买、机器安装、厂房建设等；比特管理是指对信息的运用，如数据的收集、分析、概括、分类、共享和复制。通过管理比特而不是原子，可以将某些业务活动的效率提高10倍，从而彻底激活组织系统。数字信息系统的速度、准确性、效率可以使企业降低成本、缩短周转时间、减少失误、改进服务。把企业的所有信息都转为电子管理，企业能够获得大规模的业绩改善：生产率成倍提高，反应时间可以从几周减少到几天，而资产集中程度可以减少90%甚至更多。

（2）通过“选择板”进行同步营销和精准营销。互联网的出现迅速将主导权由制造者手中转移到消费者手上。作为最强大的比特引擎，“选择板”已经开始改变企业的面貌。例如，将产品设计交到客户手中，让客户自我细分。“选择板”使客户定制达到了极致：针对某种目标客户进行准确的营销。如果有一个管理完善的“选择板”，就会知道客户口味每天的变化，而不是每季度或每月的变化，就可以根据实时的而不是滞后的信息进行经营。在传统模式下，客户无法表达他们需要而又不存在的产品需求，而有了“选择板”，客户就可以设计和订购这种产品。最好的“选择板”应该是更加透明、更容易使用、界面更直观、选择更多、更完善的客户定制。客户很快就会依赖“选择板。”

通用电气的Parts Edge网站是一个能让客户比较和购买本公司或其他公司零件的比特引擎。客户可以在网上花几分钟完成过去需要几小时（打电话、多次搜寻）才能完成的交易。

戴尔的Premier Pages可以让客户在几分钟内得到计算机系统、软件和其他附件的报价，而不需要花费大半个小时打电话、发传真。(www.daowen.com)

（3）改变供应链的方向。传统企业是先生产产品和服务，再卖出去；而数字化企业则是先卖出去，再生产出来。在数字化企业的供应链上，信息和价值损失最小。

水泥业客户要求的是确切可靠的交货时间，可是几乎半数的客户都有可能中途变卦，而且通常都发生在快接近原定交货的时间前。在这种情况下，预估于事无补，关键性的挑战在于培养迅速回应客户需求变化的实力。

为达成这个目标，墨西哥的Cemex水泥公司先从建立卫星通信系统Cemex.net着手，借此联系散布各地的水泥厂，协调所有的生产设施。接着建立运筹系统，名为作业动态同步化（Dynamic Synchronization of Operations）。这是利用全球定位系统技术和货车上的计算机，联络并协调四处奔驰的送货货车。Cemex水泥公司也像联邦快递一样，采用透明化作业，允许派车员看到每一辆货车所在的位置和行进方向，同时取得天气、路况、存货和客户地理位置等信息。结果是，货车可以迅速改变路线以配合订单、生产工厂和交货，即使客户最后才发生变更也不成问题。

在Cemex水泥公司的网站上，供应商、经销商和客户可以查询订单状况，并且直到交货前一刻均可改变订单内容。客户可以指定色泽、强度、质地和弹性等特性。

为完成这套系统，Cemex水泥公司花了8年时间。