IBM成立于1911年，1964年推出型号为360的大型主机，一跃成为产业龙头。

IBM大笔投资个人计算机，1981年推出第一款产品。

IBM虽成功地“保护”了个人计算机事业，却付出了极高的代价。由于个人计算机发展团队与IBM其他事业及广大的能力基础相隔离，IBM别无选择，只好转向微软及英特尔寻求关键的软件与硬件。1991-1993年，IBM累计亏损金额已达160亿美元。

1993年3月，郭士纳临危受命，担任IBM的新任CEO，任期9年，让IBM“起死回生”。

IBM的商业模式（见图511）：（1）电子商务解决方案∧（2）企业再造（内部资源整合）∧（3）隐形资产商业化∧（4）企业文化转型

图5-11 IBM的商业模式

（1）电子商务解决方案。郭士纳将IBM公司定位为端对端IT解决方案供应商。

郭士纳上任后不久，就在弗吉尼亚州的尚迪利（Chantilly）召开了一次由200家最大公司客户参加的会议。这些大企业过去一直是给IBM带来最大利益的客户，但在过去的15年中，他们的忠诚度下降了。郭士纳询问这些客户，他们想从IBM得到什么。他们的回答惊人的一致：他们认识到IBM由于内部矛盾和冲突而引起的混乱，如信息不能共享的双重数据平台等。他们认为，一个分裂的公司是无法提供解决方案的。他们不想和6个“蓝色婴儿”打交道，不管它们多么有创造性，发展多么快。相反，他们希望IBM能够一致行动，提供统一的信息管理解决方案。郭士纳在他的自传中说：“客户要的是解决方案，是整合各供应商的技术，而更重要的是，把技术整合到公司的作业流程中。我们研判人们传统上对芯片速度、软件版本和专用系统等的偏好将会减弱，而且随着时间的流逝，信息科技产业将由服务挂帅，而不是由技术领军。”(www.daowen.com)

（2）企业再造（内部资源整合）。1993年，IBM开始推动企业再造专案。这项专案进行了10年之久，在逐步推展的过程中，改变了IBM内部几乎每一个管理流程。

IBM的存货制度、会计制度、业务行政流程、经销制度，或多或少是之前大型主机时代所遗留下来的，不仅肥胖臃肿、叠床架屋，而且做事缺乏效率、浪费惊人。

IBM没有采取循序渐进的方式推动企业再造，而是一次在全公司各处“点火”：不管在任何时候，都有60余项大型企业再造专案正在推动，个别单位和事业部则另有数百项。

大部分工作集中在11个领域：和外界往来有关的6个业务部分，称为“核心计划”，包括硬件开发、软件开发、业务行政流程、整合式供应链、客户关系管理及服务；和内部作业程序有关的五个部分，称为“助益计划”，包括人力资源、采购、财务、不动产、信息科技。

1994—1998年，这些企业再造专案节省的支出总计达95亿美元。企业再造计划展开后，IBM总共节省140亿美元以上。硬件开发时间从平均4年降为16个月，有些产品的时间还要短。IBM改善了产品准时交货的比率，从1995年的30%提高到2001年的95%。存货持有成本减少8000万美元，购销金额降低6亿美元，交货成本减少2亿7000万美元，并且节省物料成本将近150亿美元。

（3）隐形资产商业化。郭士纳接掌IBM的前6年，IBM取得的专利是全美最多的（12773项），然而却一直无法将高超的技术能力转化为新商机。尽管IBM负有盛名的实验室孕育了路由器、关联式资料库、网络硬件、网络软件、UNIX处理器等，都是重大的信息技术，但是甲骨文公司、太阳微系统公司转化为获利丰厚的业务。希捷、EMC、思科等公司却能把握那些突破性技术，将其转化为获利丰厚的业务。

IBM每年来自授权的收入超过10亿美元（2006年），因此有很多人认为，IBM是利用专利弹药库创造现金流量的领导者。

（4）企业文化转型。企业文化变革是最困难和缓慢的过程。郭士纳说：“我花了5年多的时间，每天盯着看，才引导IBM接受一切以市场为依归的新模式。”这个一度沉睡的巨人，体内有某种东西在翻腾。公司里的员工醒了过来，晓得自己是谁，所为何事，能做何事。他们恢复了自豪，希望再度燃起。