戴尔的商业模式

1984年迈克尔·戴尔创建了戴尔公司，到1998年5月为止，戴尔的股价在20世纪90年代上涨了269倍，涨幅远高于英特尔、微软、可口可乐、迪士尼和思科。戴尔并不是靠独特的技术能力而获得如此惊人的成长和获利，事实上，在计算机产业链中，戴尔可说是受到双重挤压：上游有英特尔和微软两大强势供应商，下游有精明的消费者，可以在诸多计算机公司中任意挑选功能和造型十分类似的个人计算机产品。戴尔的直接竞争对手则有IBM、惠普、康柏等大厂，以及亚洲和北美洲数不清的、低成本经营的计算机企业。从客观条件来看，戴尔在计算机行业中毫无竞争优势可言。戴尔的成功在于卓越的供应链设计，并佐以精确有效的供应链管理。

戴尔的商业模式（“用客户的钱做生意”）如图56所示：（1）客户定制：给客户一个选择板，让客户自己设计∧（2）接单生产：客户下单、付款→戴尔生产∧（3）零件外包：戴尔组装∧（4）直销模式：取消中间商∧（5）企业数字化

图5-6 戴尔公司的商业模式

（1）客户定制：选择板。戴尔建立了在线配置器，它是一个专门设计客户所需要计算机的数字系统，也是世界上首批出现的选择板之一。该配置器允许客户设计自己真正需要的计算机，将客户的需求与产品的特点精确地结合起来。客户不再像以前那样，只能被迫接受厂家提供的产品。

（2）接单生产：改变价值链的方向。戴尔不是先把计算机生产出来，然后再将其推销出去，而是先将计算机推销出去，然后再根据客户的要求将它们生产出来。

客户付款给戴尔购买产品，戴尔付款给供应商购买零件，从而使通常的应付账款和应收账款之间的关系颠倒过来。这种逆向的先进流动导致了负流动资本，使戴尔能得以迅速地进行技术升级和财务基础设施改造（见图5-7）。

(www.daowen.com)

图5-7 戴尔价值链

（3）零件外包。戴尔能取得成功，最大的功臣是中国台湾的计算机零件供应商——华硕（Asus）。华硕一开始提供设计简单、可靠的电路板给戴尔，而且价格比戴尔自己生产的成本低，接下来为戴尔供应主机板，再接下来为戴尔组装计算机。

（4）直销模式。1992年6月，全球个人计算机第三大企业的康柏电脑公司宣布降价30%～40%，低价计算机时代来临。戴尔的“直销模式”（the Direct Model）使它在超微利时代的个人计算机领域中拔得头筹，拥有世界第一的市占率。

（5）企业数字化。1996年是数字化企业的分水岭，思科系统开始在互联网上售卖计算机网络装置：施瓦布建立了eSchwab电子中介业务；戴尔也通过Dell.com网站销售计算机。戴尔为客户提供“选择板”开启定制化服务，以此衍生出接单生产模式，彻底改变了价值链的方向，从而使戴尔的运营效率提升10～20倍

戴尔依照客户定制而装配个人计算机及工作站，通过网络（DELL.com）或电话接受订单；几乎在确认订单的同时，就开始组装系统，并以同样迅捷的速度运送出去，整体流程不超过24h（从客户订货到计算机离开生产线等待发送，只需要6h）。公司没有库存的成品，也不借助经销商或零售店，而是把产品直接从工厂运销到客户手中。

相比较而言，戴尔的库存周转率是每年12次，而采用零售渠道的企业是6次。

1995—1999年，戴尔的利润率从7%增加到11%，利润增长由5%增加到33%，市值与销售额的比率由1∶1增加到7∶1。2013年，戴尔公司的年营收为600亿美元左右。