宏碁（Acer）由施振荣领衔创立于1976年，1982年推出“小教授二号”家用计算机，因为价格低廉、设计独特，在国际上得到了许多掌声。1986年宏基领先IBM推出32位个人计算机。1988年，宏碁电脑股票上市。

多年的成功，导致宏碁体制弱化。1991年年底宏碁发生历史上最大幅度的亏损，亏损金额达新台币6.07亿元。这时，施振荣启动调整模式、恢复成长的宏碁再造工程，并逐步过渡到“快餐店模式”。

施振荣的商业模式：①快餐店模式∧②主从架构∧③速度制胜（图5-5）

图5-5 施振荣的商业模式

（1）快餐店模式。所谓快餐店模式，就是将原来的在中国台湾生产“系统”（整机），转变为在中国台湾生产“组件”，卖给海外事业单位，在市场当地组装，提供市场刚出炉、技术最新的计算机，加快新产品推出与库存周转的速度。

宏碁在28个国家和地区设置了34个装配基地，随时视客户的需要弹性装配交货，如此可应对市场变化。“全球34个装配基地是宏碁的最大利器”。

1992年，中国台湾成为宏碁的“中央厨房”，负责生产主机板、外壳装置、监视器等组件，而各地区事业单位变成组装新鲜计算机的“快餐店”，独树一格的“快餐店模式”开始成形。

中国台湾宏碁是“中央厨房”，其他地区的装配基地则扮演了以下三大角色：

第一，其他地区的装配基地是宏碁在当地的分公司，当地股东可以占到大于50%的股份。(www.daowen.com)

第二，其他地区的装配基地是宏碁在当地的组装厂，关键部件由台湾供应，其他就地采购。

第三，其他地区的装配基地是宏碁在当地的代理商，通过本地化，打开当地市场。

快餐店模式开始运作之后，宏碁的库存周转速度加快了一倍，这不仅降低了经营风险，而且为新产品上市创造了有利条件。

（2）主从架构。主从架构是让各单位自己做决策，自己担负决策风险，这样能够分散并降低总部的风险。在这个管理架构中，各事业单位既是独立决策运作的“主”，又互相支持，作为其他事业的“从”。例如，明碁电脑独立发展与制造监视器是“主”的角色，其产品供应全球地区性事业单位是最专业、最有效率的“从”，同时也具备了经济规模。

主从架构的规矩：策略性事业单位销货给地区性事业单位，价格不能高于市场公开价格，如果是自由品牌产品，必定要通过地区性事业单位营销；地区性事业单位必须提出营收的2%～5%作为自由品牌产品的广告费用，策略性事业单位也必须提拔产值的5‰作为品牌推广发展基金。

如果事业单位的股东大会决议退出主从架构，任何时候都可退出集团，当然从此之后它也无法享用宏碁的技术与品牌资源。

（3）自主品牌。1987年，宏碁开风气之先，把品牌从Multitech更换为Acer。Acer是从数万个名字中筛选出来的，在拉丁文中是“积极、有活力”的意思，简洁有力，没有负面联想的谐音，且隐含“王牌”（Ace）的意义。据美国评估公司分析，1994年Acer的品牌价值已达1.8亿美元

（4）营销国际化。1992年起，宏碁国际化的第一步是建立各国的总代理体系，即找到既熟悉当地市场又懂技术的合作伙伴，双方各负担一半的广告经费，开始着手品牌的宣传。让中国台湾以制造为导向的战略性事业单位（SBU），驾驶其他地区以营销为导向的地区性事业单位（RBU）。在台湾生产组件（相当于“中央厨房”），卖给海外事业单位（相当于“快餐店”），在当地市场组装。这就是施振荣所说的“快餐店模式”。

（5）速度制胜。在速度与成本两项因素中，前者比后者更重要。因为速度本身就是成本，速度快可以降低成本，产品周转快、库存少，加速资金周转的效率，但是降低成本却不见得可以加快速度。