20世纪80年代之前，可口可乐公司不过是一家特许经营者（Franchiser），授权独立经营的装瓶厂制造产品。20世纪80年代初，戈伊苏埃塔（Robert Goizueta）接任CEO，通过一场重大的调整，即从浓缩液制造商和广告商（1980年的商业模式）向价值链管理人（1997年的商业模式）的转换，使可口可乐成为“准快餐店”。如今，该公司已拥有美国境内大部门装瓶厂的所有权。

可口可乐的商业模式（见图5-4）：①经典口味（It’s thereal thing）∧②品牌效应（碳酸饮料世界第一品牌，与麦当劳并列为美国的象征）∧③浓缩液制造商（相当于快餐店的“中央厨房”）∧④装瓶商（相当于快餐业的“加盟连锁店”）

图5-4 可口可乐的商业模式

戈伊苏埃塔上任后，把可口可乐重新定位为一个浓缩液制造商，同时拥有对销售渠道的战略控制能力。在这种局面下，可口可乐作为浓缩液制造商，其角色则相当于加盟店的“中央厨房”；而由可口可乐控股的众多装瓶商，则相当于“加盟连锁店”。(www.daowen.com)

20世纪20年代，在可口可乐的特许经营系统中已有1200家装瓶商，每一家装瓶商都与可口可乐签订了一份“永久合同”，合同中规定浓缩液的价格，以及授予装瓶商区域独家经营权。这种早期的特许装瓶商模式曾经取得了巨大成功，消费者满意，企业家致富，可口可乐则成为头号大公司。

20世纪70年代，随着超市的兴起，商业环境发生了巨变，可口可乐的经营模式逐渐成为负担，市场份额开始下降。原因在于特许装瓶商相互独立运作，具有不同的成本结构和利润水平，因此难以达成统一价格。

戈伊苏埃塔确信，收购装瓶商是建立一个集中、统一的可口可乐系统的正确方式。在美国，可口可乐公司开始回购特许权，购买控股权，鼓励向那些友善的、有能力的装瓶商出售浓缩液。

对价值链上的关键环节进行收购是重要的，但这会扩大公司的资产规模，从而有悖于提高股东收益的目标。1986年，戈伊苏埃塔找到了一个解决方案。他创立了可口可乐装瓶商控股公司（Coca-Cola Enterprise，CCE），对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股，装瓶商控股公司成立之后，可口可乐立即将其51%的股份公开上市。由于拥有49%的股权，可口可乐对装瓶商控股公司仍然拥有控股权，但在财务上不实行合并报表。剥离出装瓶商控股公司之后，可口可乐降低了资产密集度，同时保持了对装瓶商的控制，公开募集得到的11亿美元资金可以用来继续收购新的装瓶商。