商业模式的独特性来自企业的破坏性战略，包括动机不对称、能力不对称和价值网络不对称。差异化竞争即改变游戏规则，造成动机、能力和价值网络的不对称，让在位者无力反击，借机做强、做大。破坏性战略就是创造与利用动机、能力及价值网络的不对称，一举击败在位者。

（1）动机不对称。当甲公司想做某件事而乙公司不想做时，此谓动机的不对称。

当贝尔实验室于1948年宣布发明半导体时，根本没人感兴趣。真空管时代的巨人，如西屋电气、真力时（Zenith）、通用电气、雷神（Raytheon）等公司，没有一家成为新兴的半导体产业中举足轻重的厂商。

1958年，一群工程师研发出把两个半导体放在矽晶上的方法，开发出第一个集成电路（IC），集成电路演进出存储芯片、微处理器等产品，在1960—2002年期间，半导体产业以平均每年约14%的成长率快速扩张。2001年，英特尔在市值高达400亿美元的微处理器市场，以超过80%的市占率稳居龙头地位。

（2）能力的不对称。当甲公司的长处正是乙公司的弱点时，此谓能力的不对称。对于企业来说，“能力”包括三项要素，即企业的资源（Resources）、流程（Processes）和价值主张（Values），称为RPV架构。其中，资源包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息，以及供应关系、配销关系与客户关系。流程包括组织用于开发及制造产品的方式，也包括用于采购、市场研究、预算编列、员工发展与薪资给付以及资源分配。组织价值其实就是员工的形势标准，根据这项准则确定决策的优先顺序，借以判断产品是否受欢迎、甲客户是否比乙客户重要、新产品是否具备发展潜力等。

1955年，弗朗索瓦·米其林（Francois Michelin）取得家族企业的控制权，决定善用米其林在子午线轮胎领域的技术领先地位，成为轮胎产业的盟主。20世纪60年代，米其林在欧洲积极扩充辐射胎产能，市场占有率从先前不到10%激增为接近75%。米其林的成功在不少欧洲国家的轮胎产业造成大地震，许多老式轮胎企业不是关门大吉，就是被迫合并。

面对子午线轮胎的挑战，凡士通和美国其他轮胎业者，推出以现有传统轮胎设计为基础的改良产品，宣称是子午线轮胎之外另一种选择。这种被称为“带束斜交轮胎”的延伸产品，因为业者大打广告，并保证效果优异，一开始攫取了不少市场占有率。可是当消费者发现，带束斜交轮胎与传统帘布层斜交轮胎并无任何实质差异时，销售量即开始下滑。

1972年福特汽车宣布，未来数年内，福特所有车款将采用子午线轮胎为标准配备。通用汽车随后跟进。凡世通公司迅速回应福特的要求。但是，凡世通管理层决定，以现有制造流程为基础，稍做调整，改为生产子午线轮胎的流程。此一借用现有制造流程的决策，虽让凡世通短时间内达到量产子午线轮胎的目的，但其后却衍生许多恼人的品质瑕疵问题。1978年，凡世通同意主动召回870万个凡世通500型轮胎，耗资成本高达（税后）1亿5000万美元，当时是美国有史以来规模最大的消费者召回行动。(www.daowen.com)

（3）价值网络的不对称。创新者与在位者的价值网络不重叠。企业的价值网络中包含上游供应商，下游客户、零售商、配送商，以及事业伙伴和其他相关与辅助产品产业的厂商。当存在重叠的供应商、渠道、销售商或辅助产品供给者时，企业将创造出适合竞争者的价值网络的产品或服务，使竞争者很容易就能吸纳和收编这些新创产品或服务，如此一来，企业就面临相当大的竞争压力。

不对称能力是企业攻击对手的利剑。当企业通过重复执行与完成相同工作而发展出某种竞争对手欠缺的独特能力时，便产生不对称能力。

新进入者要想竞争成功，必须发展出独特的流程，以及与竞争对手完全不同的价值网络，才有创造不对称的最佳机会，令在位者无法、也不愿意做出反制。

20世纪60年代，三位得克萨斯州企业家共同创办了西南航空公司，经营休斯敦、达拉斯及圣安东尼三个城市之间的航线。在过去，因为航班既少且贵，大多数人必须开车或搭乘巴士往来于这三个城市之间。西南航空进入航空业时，瞄准的是尚未消费的情况，设法让三个城市之间的飞行便宜且简便，使人们选择乘飞机取代开车或搭乘巴士。此外，西南航空的创办人做了一个重要决定：选择以二级机场，如休斯敦的霍比机场（Hobby Airport）和达拉斯的爱田机场（Love Field Airport）为基地，舍弃休斯敦的布什国际机场（Bush-International Airport）和达拉斯的沃斯堡国际机场（Forth Worth International Airport）以节省成本。二级机场很欢迎有更多业务量，而且由于二级机场航班较少，可以加快乘客登机与下机时间，节省了昂贵的机场费用。

西南航空就从这样微小的起步开始，持续扩张至其他城市。其商业模式持续专注于二级城市点对点的廉价飞行，如马里兰州的巴尔的摩、新罕布什尔州的曼彻斯特、加利福尼亚州的奥克兰等。30年后的西南航空已经成为美国获利最佳的航空公司，截至2004年3月，它的市值已经大于美国航空、达美航空、西北航空和英国航空公司加总起来的市值。

[1]亚历山大·奥斯特瓦德，等.商业模式新生代[M]，王帅，等译.北京：机械工业出版社，2011.

[2]“KJ法”的创始人是东京工业大学教授、人文学家川喜田二郎（Kawakita Jiro）“KJ”是他的姓名的英文缩写。川喜田二郎在多年的野外考察中总结出一套科学发现的方法，即把乍看上去根本不想收集的大量事实如实地下来捕捉，通过对这些事实进行有机的组合和归纳，发现问题的全貌，建立假说或创立新学说。KJ图表运用语义与抽象概念，将细部的语言（以及数字）资料组织为更具共通性的结论。