有机增长（Organic Growth）是以企业内部创新带来的增长。创新有许多种，如营运创新、产品创新、战略创新、管理创新等，每一种创新都能带来不同程度的增长。

对外并购也是企业获得快速增长的方式之一。但必须提醒的是，许多研究都明确显示，并购互不相容的企业，鲜有能增加企业的价值。

1981—1987年间，美国大企业进行的购并案中，有65%与核心事业相关，而在放弃的旗下企业中，则有近58%与核心事业无关。

郭士纳担任CEO期间，IBM收购了90家公司。最成功的是收购那些与IBM的有机成长计划，搭配得天衣无缝的公司。

美国思科公司拟定的战略是“购买”新科技。当思科意识到需要有一种新产品时，它首先分析从内部开发到产品上市的时间，如果这一过程超过6个月，思科就会通过收购一家具有先进技术的公司，达到进入该市场的目的。思科对发掘及购并拥有创新科技的小公司很在行。1999年，思科购并了19家类似的小公司，2000年购并了23家公司。思科在2001年经济不景气前购并新科技公司的战略，称得上相当成功。20年来的努力，思科在网络历史上写下了重要的一笔，它改变了传统电信业，使电信与网络合二为一，走上整合的道路。(www.daowen.com)

多年来，强生公司持续靠着收购破坏性事业，不断为公司创造新营收来源。20世纪90年代期间，强生旗下有三大事业群：处方药品（Ethical Pharmaceuticals）事业群、医疗设备及诊疗器材（Medical Devices and Diagnostics，MDD）事业群以及消费品（Consuner Product）事业群。1993年，消费品事业群与MDD事业群规模相当，各贡献了近50亿美元的营业收入。之后数年，两大事业群的增长曲线却出现很大差异。消费品事业群的增长曲线基本上很平坦，通常靠收购高营收公司维持事业群的整体成长。例如，买下露得清（Neutrogena）及Aveeno，这些被收购公司的营收曲线也很平坦。收购这几家公司，冲高了消费品事业群的营收，增长曲线却没拉高。10年间，消费品事业群的年平均增长率仅维持在4%的水平。

反观MDD事业群，在同一时期却能创造平均11%的年增长率。其增长原动力来自四类收购的破坏性事业。其中，爱惜康（Ethicon Endo-Surgery）公司专门生产用于内窥镜治疗手术的仪器，内窥镜治疗手术可算是一种破坏性创新。科迪斯（Cordis）公司专门制造用于血管扩张手术的仪器，相对于必须切开心脏做血管绕道手术的传统做法，血管扩张手术也是一种破坏性创新。MDD事业群还收购了理康（LifeScan）公司，有了理康生产的新型携带型血糖仪，糖尿病人就不需大老远跑到医院去验血糖。最后收购的视力保健（Vistakon）公司，专门生产抛弃型隐形眼镜，相对于博士伦（Bausch&Lomb）等传统隐形眼镜制造商的产品，抛弃型隐形眼镜也是一种破坏性创新。自1993年以来，这四类新收购事业的平均年营收增长率高达43%，总营收约为100亿美元。

惠普科技也靠着搜猎种种破坏性创新事业的“混合”战略，维持整体成长。例如，收购知名工作站（Workstation）制造商阿波罗电脑（Apollo Computer）公司，借此建立微处理器计算机事业。对DEC等小型计算机制造商而言，这是一项破坏性创新。现在对惠普整体利润贡献度很大的喷墨打印机事业，则是源自组织内部自主事业单位的破坏性创新构想。