三维同步工程即企业同时开发产品、流程与供应链。

一项新产品发明之后，研发人员把设计扔出实验室的墙外，落到生产部门的手上，让那些人自行琢磨这项设计如何付诸生产。生产部门通常也不考虑供应链的状况，只是把自己的要求丢给采购部门，让采购员忙着找出适合的原料和报价最低的供应商。这种情况直到20世纪80年代，美国的制造业企业纷纷在国际上铩羽而归，才开始向日本学习“精益生产”（Lean Production）和“同步工程”（Simultaneous Engineering，SE）的理念。同步工程也称为“面向制造的设计”（Design for Manufacturability，DFM），即在产品设计阶段就预先把生产设备的实际状况考虑进去。

英特尔在不到10年的时间就成为市值250亿美元的公司，拥有高度资本密集的工厂，及时推出新产品。在计算机业爆炸性的成长中，英特尔之所以还能远远抛开竞争对手，主要在于它能与许多新供应商同心协力，以高速进行产品与流程的开发。换句话说，英特尔已证明自己是高脉动速度（Fast-clockspeed）中的三维同步大师。英特尔研究出一套相当巧妙的三维同步战略，运用产品/流程模块化的特性，大幅简化了复杂的技术性挑战。在20世纪90年代，英特尔每次推出全新的微处理器，都运用原有的流程平台。相应的，每次推出新一代流程，也都会运用于原有的微处理器技术。例如，英特尔推出486产品时，所用的Ilm流程技术早已用于生产386芯片上。然后，英特尔研发0.8μm制程技术，并首先运用在已经成功的486产品上。随后它又先以0.8μm流程技术推出奔腾芯片，再把流程改良到0.6μm。运用这一套产品与流程交替更新的模式，英特尔在产品与流程之间创造了近乎完美的模块性，大大降低了新产品或流程推出时的复杂程度。

英特尔每次对微处理器新厂房的投资耗费10亿美元以上，但使用时间只有4年左右。(www.daowen.com)

在惠普公司，当产品还在研发阶段，就已经把制造上的需求考虑进去，而且客户意见调查小组也帮助制定正确的方向，保证开发中的每一步都以客户需求为重心。

卡尔·乌尔里希（Karl Ulrich）在一篇论文中把产品结构区分为整合性与模块化两者。由此看来，产品和供应链结构是相辅相成的，整合性的产品通常由整合性的供应链所开发生产，而模块化的产品则出自模块化的供应链。例如，丰田汽车公司是由整合性的供应链提供整合性的产品；个人计算机则是模块化的产品结构，使厂商得以采用模块化的供应链结构。

以生产高性能豪华轿车而知名的宝马公司，为了研发出令客户惊艳的产品，往往不惜牺牲成本与开发时间。宝马为确保产品性能，一贯采取高度整合的汽车设计，它所依仗的整合性供应链集中在慕尼黑地区，环绕在企业总部四周。到了20世纪90年代，宝马决定在美国设厂时，并未把德国的供应厂商全数带进美国，而是选用了一些美国供应商。然而令其懊恼的是，虽然某些美国供应商在与美国客户搭配时完全没有技术上的问题，但无法适应德国供应商所习惯的高度整合与反复修正的产品开发与上市流程。如此一来，宝马在美国的第一次生产过程中饱尝延误与成本追加之苦。因为它必须费心与供应商共同修正原有的模块化供应基础，以期能搭配宝马高度整合的设计方式。