从企业的发展历史来看，每个战略周期各有其相应的“引爆点组合”，战略周期之间则前后相连，层层推进，称之为“多级火箭“（见图4-11）。

图4-11 商业模式纵剖面示意图：多级火箭模型

注：其中Tl、T2、T3、T4代表4个战略周期。

每一个引爆点都有一个或长或短的前置期，恰如动物进化中的“先期适应”。例如，羽毛远在被用来飞行之前，就被用来保暖。如果没有先期适应，很难想象某些生命形式能够如同地质记录中显示的，在功能上做这么快速的跃进。同理，引爆点在达到临界值被引爆之前，也有一个发动的过程。对于一个组织来说，大约需要2～4年时间去学习如何创造真正的新的增长点。

当核心事业仍持续成长时，主管就必须经常推出（或购进）新成长事业，否则企业价值将随着成长趋缓而改变，当价值发生大幅度改变后，成长也随之面临瓶颈。

根据麦肯锡的研究，企业不仅要发挥现有的能力与竞争优势，同时也要积极培养新的能力，以备未来汰旧换新所需。要想在未来获得显著的可持续增长，企业就必须找到一个新的增长平台。所以在战略规划过程中，既要考量如何串联一系列的短暂优势，也要为未来的成长进行开拓和创新。企业的业务增长有三个层面，如图4-12所示。

图4-12 业务增长的三个层面

第一层面包含处于企业心脏位置的核心业务，客户和股票分析师很容易将其与所属企业的名字相联系。在成功的企业中，这些业务通常能为企业带来大部分利润和现金流。第一层业务对企业近期业绩关系重大，它们推动的现金、培育的技能充当增长的资源。它们常常还有一些成长潜能，但最终将耗尽余力，衰落下去。没有成功的第一层面的支持，第二、三层面的项目很可能停滞或难以启动。

第二层面包括正在崛起中的业务。这些业务带有快速发展和创业性的特质，经营概念已经基本发展完全，并且具有高成长性。作为全公司的新兴明星，这些业务正在吸引投资人的注意。它们能够改造企业，但须投入巨额资金。尽管获得巨额利润还是四五年后的事，但它们已经有客户，有收益，也许已经产生了某些利润。更重要的是，人们指望它们到时候像第一层业务那样盈利。

第三层面包含未来更长远业务选择的种子。虽然处于胚胎状态，但第三层面的选择项目比想法更进了一步：它们不管多么微小，却是真正的项目和投资。它们是研究课题、市场试点、联盟项目、少量投资的尝试和为加深对行业了解所做的努力，即使它们也许10年内见不到利润，但毕竟标志着走向实质性业务的第一步。

案例一：戴尔的商业模式

戴尔的商业模式=

（1）客户定制（给客户一个线上“选择板”）

（2）先下单，再付款，再生产

（3）直接销售（取消中间商）(www.daowen.com)

（4）快速（从客户订货到计算机离开生产线等待发送，只需要6h）

（5）优质产品

（6）可信赖的品牌

（7）数字化企业设计（O2O）

（8）零组件外包（由戴尔组装）

戴尔靠的不是高技术和复杂、难度大的流程，它之所以难以模仿，是许多引爆点联合作用的结果。

案例二：通用电气的商业模式

通用电气（GE）的商业模式=

（1）解决方案提供商

（2）数一数二（1981年12月宣布，1996年做出修正）

（3）合力促进（Work-out，1988年9月开始）

（4）6个标准差（1996年1月开始）

（5）差异化管理（20∶70∶10原则）

（6）数字化企业

（7）无疆界政策（猎获创意）