价值网络的节点（Node）是企业进行价值创造的基本单元，每个节点都有自己进行价值创造的方式和模式，是商业模式的基本构成。所以，找出价值网络的节点，对于商业模式的设计和创新十分重要。

我们认为，应该以“企业及其边界”为基本单元作为寻找网络节点的参照。首先，沿着价值链进行纵向扫描，我们发现至少有三大节点：①客户与市场；②渠道与销售；③组织与流程。其次，以企业及其边界为原点，层层外推，我们发现有两大节点：④供应链；⑤竞争与生态（价值网络）。最后，贯穿于企业活动之始终的有两个节点：⑥产品与品牌。⑦知识与创新。总之，我们在价值网络中至少发现有七大节点，它们是价值创造的心脏和源头，每个节点都有多种独特的利润模式（见图3-6）。

（1）客户与市场。正如德鲁克所言，“顾客是唯一的利润中心”。

（2）渠道与销售。作业基础成本制度（Activity-based Costing，ABC）可以更精确地估算每种渠道的服务成本，由此可推算出每一种渠道的销售利润所得。

（3）产品与品牌。溢价能证明品牌的价值。公司应该经常衡量溢价，因为那是品牌强度的最佳指标，也是少有的客观指标。

（4）组织与流程。企业市值与营收的比率=（现有股份×股票价格）/销售额。这个指标越大，则企业的价值就越高。

（5）供应链。与供应商实现无缝对接，降低库存和成本，提升周转率；共同开发和设计产品等。

（6）竞争与生态。价值网络（生态系统）是一种共生共荣的关系。球体世界中的价值是通过竞争而产生的，是通过企业之间的竞争来取得利益；平面世界中的价值则是通过合作或整合而来。

图3-6 价值网络的六大节点(www.daowen.com)

案例：香港利丰集团的全球供应链与价值网络

香港利丰集团（简称利丰）2010年的总营业额为185亿美元，2011年的营业额是210亿美元。利丰不拥有任何的加工和制造企业，只有用来进行“虚拟生产”的供应链和价值网络。

利丰可以构建“随需而变”的供应链（或称柔性供应链），不仅供货时间更短，而且成本低，并具有卓越的创新能力。这个柔性的供应链是什么样子呢，先从一个案例说起。

具体案例：一家美国零售商向利丰下了一笔30万条男性斜纹工作短裤的订单。利丰没有工厂，没有纺织机，没有布料，没有染料，没有拉链，也没有雇用任何一位裁缝。然而，这笔订单却在一个月后出货了。在平面世界中，纽扣来自中国大陆，拉链在日本制造，纱是在巴基斯坦纺的，然后在中国大陆织成布料并染色，最后的成品则在孟加拉国缝制完成（见图37）。因为客户需要即时运送出货，所以订单是分给三家工厂承接的，但每一条短裤必须看起来像是同一家工厂制造的。

如果这笔订单晚两个星期才接手，就会由完全不同的供应链处理——利丰会从遍布全球的8300家供应商中挑选不同的合作厂商。整个生产流程就如同通过互联网发送的信息一样，会沿着从价值网络中挑选出的最佳路径来移动。供应链视客户的订单需求而定。这就是网络整合的奇妙和奇迹。

其中，利丰是网络整合者的角色。网络整合是当今企业适应平面世界的最佳途径。网络整合者能从价值网络中组合出最优化的供应链。

图3-7 工作短裤的旅程