战略与商业模式是你中有我、我中有你的关系。狭义上说，商业模式是战略的组成部分，是战略规划，是战略的落地执行；广义上说，商业模式即战略，战略即商业模式。

制定企业战略，是发现商机（愿景），建构商业模式的过程。

商业模式设计或创新的目的首先在于以CEO或创业者的远见卓识（愿景）设定企业的使命，规划企业的目标（计划系统），设计达成企业目标的方法和步骤。商业模式是企业战略的具体化，商业模式构成了企业战略的具体内容。没有商业模式的战略是空泛的；拥有商业模式的战略才会丰满、鲜活、具体、生动。从某种意义上说，企业战略和商业模式也可作为同义词使用。经常有人问：战略与商业模式的关系是什么？实质上，企业战略、经营理念、商业模式这三个名词的含义是相通的。例如，孔夫子，姓孔，名丘，字仲尼。孔夫子=孔丘=孔仲尼。长辈可直呼其名“丘”，或自称为丘；平辈或晚辈则尊称为仲尼先生；弟子则直呼夫子。

（一）战略与商业模式的对应关系

企业战略的逻辑：愿景（战略预测）→使命（战略定位）→目标（战略规划）→执行（战略实施）。其中，战略的每一个阶段与商业模式都是一一对应的，如图2-14所示。

战略预测（愿景）=发现“价值空间”

战略定位（使命）=利润模式识别（Profit Pattern Recognition）

战略规划（目标）=商业模式创新（Business Model Innovation）

战略实施（执行）=企业架构（Enterprise Architecture）

从以上可知，利润模式（盈利模式）是企业制定战略的依据：利润区（利润池）所在是企业的战略定位所在；利润模式识别是企业制定未来战略的依据。找不到利润区和利润模式，一切都是空谈。

图2-14 企业战略的逻辑

战略转型即商业模式创新。

（二）战略（商业模式）的周期

企业的发展是一个不断蜕变的过程，就如同蛇蜕皮、虾脱壳而更新自己，从而实现跨越式进阶。虾的外表覆盖着硬壳，然而为了成长，必须不停地脱去旧壳，再长出新的软壳来。在它的有生之年，永远不会被硬壳限制生长。

企业高阶经理人都深知产品与服务需要定期更新的道理，但他们往往以为战略、经营模式、职能与核心价值应该是永恒不变的，这样的想法离事实越来越远。当企业错把暂时当作永远，它就与未来的成功失之交臂。而如今，几乎所有一切都只是暂时的。

德鲁克认为：“一个企业的目的与使命的定义，其寿命鲜有超过30年的，超过50年的更是凤毛麟角。10年是较为合理的预期。”

现实改变了，企业赖以维生的经营理念也要跟着改变。当经营理念刚显露出与现实状况有脱节情形的征兆时，就是经营者应立即思考的时机。

从台湾联发科科技股份有限公司过去十余年的历史来看，几乎巧合的是每4年就出现一个小循环。可见在高科技产业，战略的生命周期已经以4年为一个跨度。

宗庆后认为，以前企业制定一个战略，可以延续3～5年，甚至10年。而现在游戏规则已经改变，企业的战略制定每时每刻都要根据市场的变化加以修订，不断调整。

《财富》杂志曾就“谁是夺走你现有优势的杀手”这一问题对500强企业的CEO进行调查，被选择最多的答案是：未来1～3年新出现的竞争者。

在这个快速变化的世界中，五年计划实在太久，而一年计划所编列的预算实在太少，不能有多大作为，三年计划似乎是一个比较适合的长度。这会促使各独立事业单位更新其战略和组织，并拥有足够的时间去达成目标。(www.daowen.com)

（三）战略转折点

英特尔前CEO葛洛夫认为，战略转折点即随着市场变化，企业经营方式必须改变的那个时间点（见图2-15）。在此战略转型之际，企业CEO必须针对客户和环境的变化，重新对企业进行“战略校准”（Strategic Recalibration）。

图2-15 战略转折点

不同时期的战略前后相继构成了企业的发展历程：现在+创造（战略选择）=跨越式进步=未来。

企业发展的过程：第一阶段（战略组合Ⅰ）→第二阶段（战略组合Ⅱ）→第三阶段（战略组合Ⅲ）→第四阶段（战略组合Ⅳ）→第五阶段（战略组合Ⅴ）→等等。

每个战略时期都有相对应的战略组合与商业模式，如表2-6所示。

表2-6 每个战略阶段相对应的战略组合与商业模式

（四）战略转型的标志

（1）“价值转移”现象。是否存在客户需求的大规模变迁？

（2）行业标准的生成过程。产业从无序竞争到有序发展。当企业把自己的技术建设成事实上的标准，并担任价值网络的盟主，则企业拥有了一个强有力的战略控制点。

（3）改变整个行业战略格局的破坏性新技术是否出现。每年都有成千上万项技术发明，但只有很少的新技术能产生独特效应。克里斯坦森称之为“破坏性技术”。破坏性技术的效果不在于业绩改善，它能引发整个战略格局的改变，或者说竞争领域实力的重新分配。

（4）新行业的产生。

（5）产业的转型与升级。

（6）产业环境的突变（政策、法律、税收等）。

（7）产业边界的消失。以前属于界限分明的不同行业的竞争者开始争夺客户。

（8）产业瓶颈的出路何在？例如，同质化竞争。每家企业的竞争方式都一样，可以加以区别的唯一途径只剩下价格。

（五）企业转型举例

企业的战略转型或商业模式创新，对于企业发展来说，是一种常态，是实现继续生存或跨越式发展的基本方式，绝大多数企业都要经历这个脱胎换骨的过程。例如，阿迪达斯、施乐、哈雷机车、宏碁、IBM、惠普、通用汽车、索尼、三星、英特尔、朝日啤酒、日产等。