只谈公司战略是不够的，须再加进供应链战略之后才够完整。

“目标”是路途中的标记或里程碑，可理解为路径地图。企业目标是履行使命的全过程，是一个全面的计划系统，又称战略规划或战略路径，是企业达成使命的方法、步骤和结果。

德鲁克说：“企业使命（目的）的基本定义必须转化为具体目标，否则这些定义仍然只是永远未实现的梦想、抱负及警语，而不会变为成就。”目标不是抽象概念，它们是行动的承诺，通过这些承诺以实现企业的使命；它们是企业绩效的评量标准。换句话说，目标是企业的战略路径。总之，目标是一个系统，包括营销目标、创新目标、资源目标（人力、资本、实体）、生产力目标、社会责任目标、利润目标等8个方面。所以说目标是企业战略的一个“代名词”。

目标管理经常被误解为“数字化目标”和考绩制度。爱德华兹·戴明（Edwards Deming）认为，这对企业的管理实务贻害匪浅。因为，企业是一个系统，如果这个系统是稳定的，则根本不可能达成超出系统上限的数字化目标。唯一的方法是改善系统，使得新的系统上限在目标值之上，如图2-13所示。

图2-13 数字化目标在管制上限之外，无法以现行系统连成目标

资料来源：摘自乔伊纳（Brian L.Joiner）1987年的报告。

阿波罗登月计划的目标系统如下：

1961年，宇航员进入外太空。

1962—1963年，宇航员环绕地球三圈。

1964年，拍摄了近距离的月球表面照片。

1965年，美国宇航员在太空漫步。

1966年，无人登陆器在月球表面降落。

1966年，两艘飞船成功实现外太空会合。

1968年，成功绕月球飞行一周。

1969年，人类首次登陆月球。

企业目标系统的顺利达成和逐步实现是背后企业价值网络强力支撑和有效运作的结果。企业的价值网络也就是企业的商业模式。关于商业模式的详细阐述请参阅本书第四章的内容。

案例：IBM以EBO发展新事业

IBM发展出一套旨在孕育“新兴商业机会”（Emerging Business Opportunities，EBO）的新管理流程。从2000年开展的EBO流程快速演变为一套IBM上下通行的严整制度，用来找出突破性新技术、产业趋势和新市场，并把它们变成价值达十亿美元的新事业。在该计划的头5年，IBM展开了25项新事业。其中3项成果不如预期，铩羽而归；其余22项截至2005年年底，创造了150亿美元的年收入，如普适计算、开放源代码等。

郭士纳任命资历长达32年的IBM老将汤普森（JohnThompson）升任副董事长，并担任EBO的总指挥官。2002年9月，汤普森退休，由战略长哈罗尔德（Bruce Harreld）接任，直属IBM最高权力中心，其中包括新任董事长彭明盛（Sam Palmisano）。汤普森和哈兰德费尽心思招募了一些IBM的“黑马”人才来领导EBO。

EBO小组会定期与IBM的研发主管及掌管IBM重要部门的管理团队对话。它也帮助IBM的销售团队主动与占业界龙头地位的客户对话，以求找出该产业中能打开新商机的不连续发展。论坛每年都酝酿出数百个新事业构想，然后再交由EBO小组进行筛选。一项新事业机会必须有创造10亿美元年收入的潜力，才能入选为EBO。

如果IBM的EBO想要击倒多如过江之鲫的竞争对手，就必须借助于IBM主要事业部门现成的客户关系、已开发的事业能力和尖端技术。哈罗尔德的团队设计了一种混合架构，让EBO的企业战略部门和“领养”部门共同承担该EBO的成败。就是说，把各个EBO分派给在资源和能力上对该EBO最能有所贡献的事业单位。该“领养”部门的高阶主管仿佛是EBO的代理父母，将资源分配给EBO，并确保它在起起伏伏的预算周期中能上轨道。EBO团队归属于这个“领养”部门，而不是隶属总部，以方便EBO团队接触分支机构里的事业技能。

等到EBO渐具规模，就根据“导入设计”（Design-in，即客户正式采用的新产品或服务）和新订单数量设立阶段目标。

IBM随时都有十来个EBO在进行。尽管这些EBO散布在IBM各处，却受到哈罗尔德团队的密切关注。哈罗尔德每个月都针对每项EBO召开检讨会议，并要求该EBO领导者和一名“领养”部门的最高主管列席。每项新EBO展开时，公司会投注一笔资金，通常是数百万美元。随着事业渐趋成熟，“领养”部门所承担的资金比例也会越来越高。如此一来，EBO就能同时享有双边来的好处：一方面，它们能免于IBM其他部门追求短期获利的压力；另一方面，由于它们根植于IBM的重要营运部门，因此能利用事业单位里的重要资源。(www.daowen.com)

IBM在成长方面下的功夫已经开始改变公司管理的DNA。

案例：杰克·韦尔奇制定战略的五张投影片

1.投影片一

（1）不管规模大或小，是新加入者或老面孔，谁是这项业务的竞争者？

（2）各家竞争者在全球和各个市场的占有率如何？我们能从哪里切入？

（3）这项业务的特性是什么？属于商品化、高价值型或者介于两者之间？产品的生命周期是长或短？处于成长曲线的哪个阶段？获利动因（Driver）是什么？

（4）每家竞争者的优势或劣势是什么？它们的产品如何？每家的研发经费各是多少？每家的业务人力有多少？各家企业文化的绩效导向程度如何？

（5）谁是这项业务的主要顾客？他们如何购买？

2.投影片二

（1）近一年来，每家竞争者都做了哪些事情而改变了竞争局势？

（2）是否有任何竞争者推出改变局势的新产品、新技术或者新渠道？

（3）是否有新加入的竞争者？一年来它们都做了什么？

3.投影片三

（1）近一年来，你做的哪些事改变了局势？

（2）你是否收购了一家公司，推出了一种新产品，挖来同业竞争者的业务能手，或者取得一家新创公司的新技术授权？

（3）你是否失去了曾经拥有的竞争优势，如一位业务能手、一种特殊产品、一项专属技术？

4.投影片四

（1）未来一年，你最害怕的是什么？也就是说，同业竞争者可能痛击你的一两件事情是什么？

（2）同业竞争者可能推出哪些新产品或新技术，而改变竞争局势？

（3）什么样的并购会击倒你？

5.投影片五

（1）你如何改变赛局？是收购另一家公司，或是推出新产品，还是全球化？

（2）你如何提高顾客对你的忠诚度，不但高于以往，也高于其他对手？