如果无法将愿景转换为逻辑，就无法采取具体行动，那么这个愿景则是无效的。

杰克·韦尔奇说：“制定使命是高阶经理人的责任。除了最终必须负起责任的人，使命无法也不应该下授给任何人。事实上，使命是公司领导力见真章的时刻。那是领导实力的真正考验。”

企业的使命（Mission）就在于把愿景中所呈现的“价值空间”转化为企业的“利润空间”（利润池）（见图2-10）。如果你无法描述你的愿景将如何创造财富，这个愿景就是无效的。价值之所以能转化为商业利润，是因为这种价值是一种客户需求，企业通过提供产品、服务和解决方案等交易活动能够满足这种需求。一个愿景是否成功，不是看它有多美好，而要看它所创造的经济绩效与经济成果。例如，在二次大战期间，当电子计算机这项新科技兴起时，把新科技转变为具有实用价值商品的，并不是那些学者们的哲学观念，而是沃森所领导的IBM公司。

通常情况下，企业的使命也被称为“战略定位”。企业的愿景作为一个巨大的价值空间，就如同一头大象，而企业则好比是一条小蛇，蛇吞象是不可能的。任何企业的能力都是有限的，不可能什么都做，不可能拥有全部的价值空间。在这个巨大而广阔的价值空间里，哪一片土地是自己的领土？如何才能拥有这片领土的主权？企业要在这片领土上建立一个什么样的商业帝国？所以，企业必须明确自身在价值空间中的角色，确定并宣布自己的领土范围和主权所在。具体说来，企业的使命就是明确回答以下三个问题：

第一，企业的客户是谁（目标客户）？

第二，客户认定的价值是什么（客户偏好）？

第三，企业为客户提供什么样的产品或服务（企业的价值主张）？

图2-10 企业使命

互联网的价值空间孕育了许许多多的产业，许多知名企业应运而生：

（1）路由器。1986年3月，思科推出第一款路由器。正是这些路由器，将世界上不同的网络拼凑起来，形成了今天庞大的互联网。

（2）浏览器。网景公司所发明的第一款浏览器产品Netscape Nivagator可在任何计算机操作系统中运行。遗憾的是，网景公司在竞争场中被微软公司追赶，导致微软这个后来者居上。不过，微软付出的代价是长达10年的反托拉斯诉讼。

（3）电子商务（B2C、B2B）。皮埃尔·奥米迪亚（Pierre Omidyar）在自家的客厅里推出eBay——一个革命性的个人对个人市场。2014年，这家公司的市值为600多亿美元。

（4）企业解决方案提供商。IBM已成为互联网时代向企业提供软件和服务的总体方案解决商。

（5）互联网作为销售渠道。从1996年起，思科系统开始在网上销售计算机网络装置。思科目前收入的90%以上来自在线销售，而1998年为57%，1997年为13%，1996年只有1%。

1996年，嘉信（Charles Schwab）建立了eSchwab电子中介业务。戴尔也通过Dell.com网站销售计算机。

（6）交友网站。Facebook网站要求会员以真实姓名注册。MySpace.con几乎在一夜之间成为16～34岁年龄群的线上聚集地。

（7）网络游戏。2008年，美国网络游戏估计价值有10亿美元，中国2010年达26亿7000万美元。2012上半年，中国网络游戏（含PC与手机）整体用户规模超过3亿人。2012上半年，中国游戏市场（包括PC网络游戏市场、移动网络游戏市场、PC单机游戏市场等）实际销售收入为248.4亿元人民币，比2011上半年增长了18.5%。

（8）互联网金融。美国富国银行（Wells Fargo）利用新科技与信用评级中心及资料库做及时连线，能立即查询客户与银行往来的历史。这项措施能让客户通过互联网，在3s内决定一笔为自己量身定做的房贷专案。

（9）互联网出版与发行。在互联网上，直到必须印出之前，书籍可以数字的形式存在，这是一种称为“按需印刷”（Print-on-Demand）的新兴事业。

（10）交通定位系统。20世纪70年代，美国航空公司通过采用SABRE系统，得到比竞争对手更佳的机位使用率。

从以上可以看出，同一个价值空间（互联网）却孕育出众多的细分市场，每个细分市场都有各自的代表性企业，各显神通。

企业究竟担负什么样的使命，取决于创业者或CEO的天赋以及企业体所拥有的关键资源和能力。如果企业跨入一个未具备相关能力的事业，极可能造成重大损失。个人事业的成功在于做自己最擅长的事情，集中力量，不懈努力。每个企业，不论规模大小，至少应在一个领域内有很强的专业技能，这样才能生存下来，并占据主导地位。

例如，利丰的使命是成为最重要的全球消费性产品贸易公司。“以合理的价格，将正确的产品及时送达正确的地点。”

施乐914型复印机的设计和制造者贝克（Horace Becker）说：“我并不是发明家，我只知道如何把概念变成具体的商品。”贝克的聪明之处，在于他将一项非常复杂的技术，变成一部很可靠又很容易使用的机器。使用者只要按下按钮就行了，因而几乎任何人都会操作914型复印机。

斯隆提出，通用汽车的使命是成为“陆地上动力运输设备”的领导者。

20世纪80年代中期，美国电报电话公司（AT&T）认为未来的通信市场是一个计算机与通信整合（C&C计划，Computers&Communications）的时代，并准备在这方面为客户提供整体服务。对于AT&T来说，硬件设备是达成此一目标的基本条件。基于这个理念，AT&T成立了计算机部门，准备涉足这两大领域，但这项决定却让AT&T每年至少亏损2亿美元。面对这样的结果，AT&T并未撤退，反而在1991年下了更大的赌注：以74亿美元收购当时全球第五大计算机制造商NCR公司。事实证明，这笔钱只是头期款，未来经营这项并购事业，AT&T又损失了20亿美元。AT&T终于在1996年放弃了这个成长愿景，以34亿美元卖掉NCR公司，相当于只拿回了1/3的投资成本。

MCI公司同样注意到计算机与通信整合的未来市场。为此，他们扩大了公司通信产品的类型，并且为客户开创了对系统整合服务的需求，但那时尽量不涉及硬件的发展。例如，他们购并了一家全球性的网络建构厂商，并将20%的股权售予英国电信（British Telecom）而获得40亿美元的收入。自此，英国电信与MCI公司共同成立了一个“共同联盟”（Concert Alliance）。

日本电气公司（NEC）在小林董事长的领导下，于20世纪70年代初就意识到通信业和计算机业在许多重要方面正在并轨。曾经是“系统化”行业的电信业，正在成为一种“数字化”行业；与此同时，曾经是数字化的计算机业，却正在变为复杂的系统行业。

图2-11 日本电气公司的计算机与通信相结合

认识到产业上的这两个突变趋势后，日本电气公司建立起战略发展框架，确定了利用计算机和通信业衔接处可能出现的商机所需的专长。日本电气公司的战略框架确立了三个相互关联的技术和市场发展方向。计算机将从大型主机发展成分散式处理器，电子元器件将由简单集成电路发展成超大型集成电路，通信将由机械式的交换机发展成为复杂的数字系统。日本电气公司认为，随着这些发展的产生，计算机业、通信业和电子元件业在一些重要方面会有重叠。日本电气公司的奋斗目标就是获得在计算机与通信领域的领先地位。

1965—1987年间，日本电气公司的100多项计划显示，每次联合经营、每次结盟或特许经销交易的目标都与日本电气公司的战略发展框架惊人的一致。

如何确立企业的使命呢？笔者提出三大战略定位的方法，即营销定位、时机定位和竞争定位（见图2-12），以下分述之。

图2-12 战略定位的方法

（1）营销定位

1）客户定位与产品定位：投其所好。

管理学之父德鲁克对“企业的使命”的解说：想要给企业的使命（目的）下一个定义，只有一个重心与出发点，那就是客户，即“客户定义企业”。一个企业并不是由公司名称、章程或成立公司的宣言来定义的，而是由购买产品或服务以满足需求的客户下定义的。满足客户是每一个企业的目的与使命。

客户偏好是企业进行需求创新的关键变量，是产品的焦点所在。客户的偏好，即客户的兴奋点、痛处和痒处是什么？客户最在意的是什么？客户最急切的愿望（渴望和欲求）是什么？客户最棘手、最揪心、最头痛的问题是什么？最令客户喜出望外、笑逐颜开的是什么（超出客户期望）？让客户一见钟情的是什么？让客户震撼的是什么？让客户一生难忘的是什么？让客户深深感动的是什么？

日本NTT DoCoMo电信公司是日本第一大移动通信业运营商，也是融合了移动电话与互联网的全球领导品牌。DoCoMo这个名称借用了日语中“无所不在”的意思，其用户多达5140多万人。消费者利用DoCoMo特别的i-mod手机，可以连至5万多个与i-mod相容的网站，收发电子邮件，阅读新闻报道、气象预报等，并下载特殊铃声和卡通图案。消费者也可以用手机放音乐、玩游戏、进行金融和旅游交易，还有许多其他功能。消费者因而享有以往做不到的、可以与多家公司和其他消费者相互联系的待遇。

苹果的Mac计算机让令人头痛的复杂指令消失得无影无踪，计算机操作一下子变得简单而且有趣。当你开启的麦金塔计算机后，里面会出现面带微笑的人物自动指引你操作，简易、生动的图形跃然于屏幕之上，如视窗、图形界面、鼠标等。这些创意和发明让个人计算机得以普遍化应用，全然摆脱了一般人看不懂的数字与术语。

2）品牌定位：先入为主，赢得芳心。

创造类别：做这个类别的领导品牌和代名词，先入为主，占据消费者的心灵。(www.daowen.com)

面对竞争，没有哪家企业、哪个品牌可以100%占有市场。既然无法讨好所有的客户，那么做出取舍和选择即是明智之举。取舍（选择）是企业制定战略的重要一环，没有选择，就没有战略可言。取舍不代表放弃，只是界定自己的角色和位置。

美国历史上最受欢迎的总统之一富兰克林·罗斯福（Franklin D.Roosevelt），在1936年赢得压倒性胜利时，只拿到61%的选票。美国历史上唯一一位连任四届总统的罗斯福都不能在全盛时期拿到超过61%的选票，任何企业怎敢奢望取得某一类别80%甚至90%的市场占有率？

如果能找到焦点，任何行业都可能引爆，包括高科技产业和低增长的传统产业。一个想大小通吃、无所不包的品牌或企业，到头来可能落得一无所有、什么都不是的下场。品牌延伸、与核心能力无关的多元化、与企业有机增长无关的并购等，都是导致企业失去焦点的原因。

根据艾·里斯的研究，企业战略的精髓就是在企业愿景的“价值空间”中创造一个新类别，然后以新品牌名称抢占这个类别的龙头地位。“品牌战略如果能使客户轻易地将他们的工作和产品联想在一起，就能使破坏性创新迈向成功。”

在特定领域中，领导品牌必定是“创造此类别”的企业。“创造此类别”和“第一家生产这类产品”的企业可不是一回事。例如波音并非首先推出商用客机的公司，迪哈佛兰（De Havilland）公司才是开路先锋；通用电气（GE）公司并没有率先开发出交流电电力系统，西屋电气公司才是技术首创者；Palm Computing公司并没有率先推出个人数码助理，苹果公司推出的苹果牛顿（Apple Newton）才是开路先锋。

美国在线（American Online）并没有率先在消费性网际网络市场上开疆拓土，电脑服务（Compu Serve）网络公司和天才（Prodigy）网络公司才是开路先锋。

IBM早期并不是计算机业的领导企业，第一台在市场上获得成功的大型计算机UNIVAC是雷明顿蓝德（Remington Rand）公司的产品。雷明顿蓝德是第一家制造并贩卖商用计算机的企业，但IBM才是创造此类别的企业。也就是说，IBM最早打进消费者的心，同时取得了这个类别的主导权。哪家公司真正开发了什么东西，无关紧要，取得认知上的地位才是关键。ENIAC所设计的计算机，远较IBM的计算机更适于商业用途，如发放薪资，只是它的原始设计人并没有看到这一点。IBM采用了ENIAC的设计，使制造出来的计算机，能够解决人们“敲打数字”的单调工作需要。1953年，当IBM推出模仿ENIAC设计的计算机时，立刻成为多用途商用计算机主机的标准。

自从半导体问世以来，所有的手表业者都知道半导体可用来作为手表的动力。与传统上发条的方式相比，使用半导体动力的手表更准确、更值得信赖，且价格更低廉。瑞士的手表厂商立刻开始生产石英数字表。但是他们对传统手表的投资过巨，因此决定逐步推出石英数字表，并决定在这段漫长的转型期内，将石英数字表的价格定得很高，使它成为昂贵的奢侈品。

日本的精工（SEIKO）公司一直是制造传统手表的厂商，其市场仅限于日本国内。但是当它看到这个机会时，立刻采用创造性模仿战略，成功开发出石英数字表，并成为业界的标准。等到瑞士厂商大梦初醒，却为时已晚。精工的产品已成为全世界销路最好的手表，迫使瑞士表几乎退出石英表市场。

人的思维有将两个名字连在一起的倾向，比如企业名或品牌名和产品类别的名称。所以，一旦产品类别的领导品牌占有了这个类别，就拥有了不折不扣的主导权，成为这个类别的代名词。这是领导品牌的剩余价值，也是主导产品类别最有力的方法。

表2-5 领导品牌与所代表的品类

（续）

（2）时机定位

进入时机的选择：冲浪原理。先于客户一步、先于竞争对手两步。

把握好时机非常重要。比竞争者更快地抓住时机可使企业捷足先登，占据领先地位，是获得进一步发展的基础。

消费者（客户）潜在需求的激活需要一段前置期，过早进入这个新生行业的企业将成为“光荣”的“烈士”；太迟进入则会尽失先机。CEO对时机的把握，是降低投资风险并稳操胜券的决策智慧。既不做“先烈”，也不做迟到者，而要做抢先一步的先行者。这就如同冲浪一般。

1）冲浪原理。当新行业出现时，先行者会获得极大的优势。先行者就像一个冲浪者一样，必须掌握好时机和火候，才能顺利地冲上浪尖，并在浪头上停留很长一段时间；但如果没有冲上去，就会瞬间被海浪吞没。站稳在浪头上而且冲得很久的公司有微软、英特尔、思科等。

对于新产品，通用电气认为，最好的切入时机是离成长期3～6个月的引入期阶段。因为这时已经到了产品引入期的末期，市场对产品的需要已经基本确认，而且以通用电气的开发能力，3～6个月内就能研发出具有领先优势的产品。这样使得通用电气既能避免产品引入期前期的巨大风险，又能保证有充足的时间，在产品进入利润高速成长期之前取得业内的领先地位。

2）英特尔的领先两步策略。1985—1989年，英特尔对许多芯片的开发时间缩短了50%以上，从90周减少到44周。对于英特尔来说，在最新一代微处理器上保持18个月的领先，就可以拥有定价上的灵活性和高额利润。一旦竞争者推出一种仿制芯片，英特尔就迅速降价，从而严格限制模仿者的利润空间，使其无法得到技术投资所需要的现金流。

1997年之前一直稳居业界龙头的摩托罗拉，却因为从模拟信号转变为数字信号的脚步慢了一两年而吃了大亏。就在那短短的时间内，一家原本默默无闻的公司诺基亚，便奇迹般地从寒冷的北极圈，一跃成为全世界手机产业的领导者。从此，摩托罗拉学到一个教训：你不能和步伐轻快的竞争对手玩稍后再迎头赶上的游戏。同理，诺基亚未能引领“智能手机”的消费潮流，也难以逃脱被微软购并的命运。

苹果公司的创办人史蒂夫·乔布斯不愿意发给个人计算机制造商“麦金塔操作系统”的许可证。而微软在软缠硬磨取得乔布斯“视窗”的知识产权之后，飞速建立起微软的软件帝国。如今，麦金塔已变成一项利基产品，在个人计算机市场的占有率不到4%。

当IBM未能及时应对小型计算机的威胁时，DEC公司一跃成为世界第二大电脑公司。在20世纪60年代，肯·奥尔森创造了一种他称为的“小型计算机”（体积只有冰箱的大小，是IBM大型主机体积的1/10）的产品，成立了DEC公司，并开始吸引大批客户的注意。在20世纪70年代后期，IBM大型主机排名第一，小型计算机排名第二。

同理，当IBM、康柏等企业未能及时改造商业模式时，戴尔便以创新的商业模式成为计算机产业最有活力的公司。

西门子公司对手机的市场前景判断失误，错误地认为手机仍然是精英阶层才能拥有的高端技术产品。而事实上，手机已经开始走向大众化，并且已经成为时尚的一部分。但是，西门子公司却拿不出合适的产品。

（3）竞争定位：避实击虚，出奇制胜

根据数千年前的兵法原理，一般来说，竞争者应尽量避免直接的正面交锋，因为正面交锋往往会导致两败俱伤的结局。竞争的突破口在于“胜于易胜者”，即避实击虚，攻击对方的弱点。也就是克莱顿·克里斯坦森所说：创新事业的管理者只需瞄准市场在位者忽略甚至放弃的市场。进入对手尚未进入或进入失败的“真空地带”，往往能给予对手致命一击。创新者不是去选择一个与竞争者相抗衡的定位，而是选择绕过竞争者，它的用意是避开，而非攻击。

美国的塔吉特公司一直致力于建立自己的游戏规则。在20世纪70年代，人们称其为“上品折扣店”，尽管也是折扣店，但却与众不同。它发掘出介于百货商场和沃尔玛之间的客户群，并为他们提供服务。民意测验的结果显示，到2003年，96%的美国人认识塔吉特那红白色的牛眼标志。

网景公司成立于1994年，是一家以上网浏览器为主要产品的高科技公司。网景的浏览器Netscape Navigator最重要的特点是，不论你的计算机用的是什么操作系统，Netscape Navigator都可以运行，即所谓的“跨平台”。正如微软公司的一名高层经理所说：“一颗子弹正射向微软，这颗子弹就是网景。”面对微软的强有力挑战，网景这家小公司不是选择避实击虚，而是选择了与对手硬碰硬的竞争战略；它并没有合纵连横，积极发展战略联盟关系，反而将自己的盟友美国在线推向了对手一边。比尔·盖茨借用网景建立起来的技术标准，并大胆采用了网景的各项技术，借助Windows的市场威力，开始了全面反攻。在接下来的竞争中，网景节节败退，最后不得不接受美国在线的收购方案。

（4）战略转型与重新定位：金蝉脱壳

每家企业的战略都会因科技发明、社会变迁、时尚变化而不知不觉遭遇失效和同质化。当变动发生时，企业必须调整战略，改变经营重心。迪士尼CEO迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）曾说过：“一个企业每隔7年就需要对自身进行变革。”

1978年，美国的存储芯片产量是日本的3倍，英特尔在这一领域处于领先地位。到了1985年，形势已经完全逆转，存储芯片已经成为无利润区，英特尔公司的收益开始下降。1985年，英特尔做了一项战略性的改变，由生产存储芯片转而生产微处理器，如今它已成为微处理器市场的第一品牌。

计算机产业链由不兼容的纵向一体化转向兼容的“模块化”时代，IBM失去战略控制能力，连续3年亏损。郭士纳临危受命，于1993年接任CEO职务。他认为，未来10年，客户会越来越重视能够提供解决方案的公司。他们要的解决方案是整合各供应商的技术，而更重要的是把技术整合到公司的作业流程中。而且随着时间的推移，信息科技业将由服务挂帅，而不是由技术领军。

IBM为客户提供解决方案的各种能力和资源，作为隐形资产，它们分散在各个部门，没有形成一个整合的经营模式，自然不会发挥相互的协同效应。

案例：乔布斯寻找使命的历程

1975年，苹果联合创始人沃兹尼亚克埋首设计电路板，负责营销的乔布斯则无法想出他们两个都很喜欢的点子。他们的“伟大愿景”是以25美元制造计算机主机板，并以50美元卖出。他们将这个产品命名为“苹果一号”（Apple I）当时，对于乔布斯和沃兹尼亚克而言，一个完全装设好的电路板就是“一台计算机”。

到了1976年夏天，沃兹尼亚克的苹果二号有了重大进展。苹果二号真正的关键升级在于它是一个成品，是第一个消费者可以购买的完整计算机，而非只是一组配件。它组装完备并且有自己的机壳和键盘。

此时，乔布斯知道施乐的帕洛阿尔托研究中心在个人计算机技术上获得突破性发展，但是施乐内部没有人有办法把他们的伟大构想发展成为便宜的个人计算机。据说，乔布斯联系施乐负责创投事业的机构“施乐开发公司”。他对该机构说：“如果你们愿意揭开施乐帕洛阿尔托研究中心的神秘面纱，我会让你们投资苹果公司100万美元。”乔布斯和他的伙伴们后来成功受邀，在施乐人员的陪同下进入了展示室。在这里，乔布斯第一次看到了真正的一台个人计算机样机，有鼠标、视窗和图形使用者界面、屏幕功能表、跳出式菜单等。乔布斯兴奋异常，在房间内四处走动，跳上跳下，对着空中大叫：“你们为什么不用这个做些什么？这是最棒的东西，这是大变革！”负责这次示范的泰斯勒后来成为苹果公司的副总裁，并兼任首席科学家的头衔。

1979年圣诞节期间，苹果制造出一台工作模型（WorkingPrototype），取名为“麦金塔”。使用者一旦启动机器，就立即开始工作，而不需要麻烦地装载软件或输入晦涩难懂的指令。这台机器很轻便，售价大约1000美元。麦金塔作为个人计算机商品真正上市的时间为1984年，可以说是施乐帕洛阿尔托研究中心所发明计算机概念的完美再现。

1985年5月，乔布斯被赶出苹果后，产生了第二个使命想法：制作电脑动画影片。

乔布斯在1986年以500万美元私人资金，买下卢卡斯影业（Lucasfilm）旗下的“图像集团”（Graphics Group）公司，接收了一群才华横溢的电脑动画专家。短短不到10年时间，这家后来改名为“皮克斯”的公司就缔造出电影史纪录，推出第一部电脑动画长片《玩具总动员》（Toy Story，1995年11月上映）。后来皮克斯连战连胜，一部接一部动画电影缔造票房佳绩：《虫虫危机》（A Bug’s Life）、《海底总动员》（Finding Nemo）、《汽车总动员》（Cars）、《机器人总动员》（Wall-E）、《天屋环游记》（Up）。到2010年，皮克斯已经赢得22座奥斯卡金像奖，全球票房进账超过55亿美元。动画长片开山鼻祖迪士尼在2006年并购皮克斯，乔布斯因此成为迪士尼最大的个人股东。