一个企业的愿景必须建立在对产业突变面、企业核心专长、客户潜在的新需求等深刻而富于创造性的理解基础上。

究竟如何才能寻找到企业的愿景呢？根据以上定义和论述，笔者特提出“价值追踪法”，它包括价值扩张、价值创造、价值转移、价值生成、价值推动五个方向（见图2-8）。企业可从这五个方向进行全方位的雷达式扫描，以便捕捉任何可能的商业机会。

图2-8 价值追踪法

（1）价值扩张：产品升级、价格阶梯、利基市场、区域扩展等，是价值空间扩张的常用方式。

任何一种产业要领导流行，只靠“物美价廉”是行不通的，而是要创造新一代的产品，并且取一个崭新的产品名称。例如，在电玩市场，世嘉SEGA公司以16位元系统取代了任天堂的8位元系统，接下来，索尼的PlayStation以32位元的技术和光碟机的记忆容量脱颖而出。每一次的升级都是一个巨大的价值空间。

波音公司的产品升级序列：P-26、B-17、波音707（20世纪50年代）、波音727（20世纪60年代）、波音747巨无霸喷射客机（1965年）、波音757和767（20世纪80年代）、波音737和777（20世纪90年代）、波音787（2011年交付使用）、波音797（研制中）等。

英特尔微处理器系统：8088、286、386、486、Pentium、PentiumPro、PentiumⅡ、Intel Core系列、Itanium系列。

谷歌估计自己每个季度推出10～12个全新的服务或重大的服务功能升级，才能保持应有的成长率。全公司上下充斥着强烈的“早点推出、时常推出、快速推出”的压力。例如，Google 1.0已经升级和进化到Google 5.0。

同一种产品可以设计出不同价格的阶梯，每一个价格阶梯都是一个独立的品牌，代表着独特的价值空间。1921年斯隆（Sloan）为通用汽车设计的价格空间如表2-3所示。

表2-3 1921年通用汽车的价格空间

瑞士SMH公司CEO海耶克把他的产品金字塔或者说生日蛋糕分为三层：低档手表价格100瑞士法郎；中档价格1000瑞士法郎；高档和豪华型手表可达100万瑞士法郎，甚至更高。

宝洁公司的每一个品牌在消费者心中都代表某一种功效，宝洁几乎是消费者每种需要与功效的同义词。例如宝洁的洗发水，飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣和润妍等品牌，分别针对去头屑、护法、润发、养发、深层护理等不同的功能细分市场。每一个细分市场都是一个巨大的“价值空间”。

（2）价值创造（一）：从技术创新到产品创新，都能创造出前所未有的全新“价值空间”。

加里·哈默尔表示，在这个战略生命周期不断缩短的世界里，创新是企业延续成功的唯一方法。

按照管理大师彼得·德鲁克的理论，创新是生产要素的创新组合，包括五个方面的内容：引进一种新产品；采用新的生产方式；开辟新的市场；开辟和利用新的原材料；采用新的组织形式。

关于产品创新，例如，铝空气电池的商业化，使得电动汽车指日可待。美铝公司（Alcoa）与以色列的Phinergy公司联合开发的铝空气电池，其续航里程已经可以增加到994mile（约合1600km）。关于日常维护，只要每1～2个月注入自来水，每年让技术人员对它进行一次保养即可。据称该电池的寿命可达20～30年。众所周知，续航里程短（通常只能达到150～200km）一直是制约电动汽车商业化的短板，而且目前广泛应用的锂离子电池的提升空间有限。铝空气电池的一系列技术突破让电动汽车的商业化普及产生了极大的可能性，是一个可望可及的愿景。

非充气固体轮胎的商业化，将使汽车的安全性大大提高。有可能彻底淘汰充气轮胎。

计算机互联网把全世界的人连在一起，形成一个地球村，超越了时空的限制，彻底实现了人际交流的自由化。互联网技术的出现成就了思科公司和网景公司（被美国线上收购）。

当科技使得购买者和供应者容易找到彼此时，市场就会扩大，有时候甚至是倍数成长。例如，eBay为拍卖双方提供交易平台。2005年，该公司登记了超过19亿笔交易事项，通过其平台成交的商品总额超过440亿美元。

看不到愿景，就会丢掉事业。图形用户界面最初是由施乐帕帕洛阿尔托研究中心（Xerox Palo Abto Research Center）首先发明出来的。当时由于施乐的CEO对此新技术没有未来的愿景，而被乔布斯所效仿。乔布斯拜访施乐帕洛阿尔托研究中心时，曾感到惊讶，并大叫说：“你们为什么不用这个做些什么？这是最棒的东西！这是大变革！”乔布斯有一种敏锐的发现“愿景”的力量。

美国的施乐公司一直在全球企业创新中居领导地位，据统计，在1979—1998年的19年中，仅从施乐的帕洛阿尔托研究中心脱离而新建的公司就有24家，其中公开上市的9家，其2001年的累积市值竟然是东家施乐公司2001年市值的15倍。即使与施乐公司1998年的最高市值相比，也比其高1.4倍，更不用说这其中的上市公司中有大名鼎鼎的3Com、Adobe等。研究发现，之所以出现这种难以理解的“奇怪”现象的一个极其重要的原因就是帕洛阿尔托研究中心研究出来的技术与施乐公司内在的商业模式不符，所以这些项目最终都以各种原因被施乐公司“枪毙”或被大方地送人！

20世纪商业史上最大的一宗的决策错误“恐怕”来自苹果公司的创始人史蒂夫·乔布斯。他拒绝出售麦金塔计算机操作系统，截止到2000年3月，总值达5590亿美元的市场被拱手让给了比尔·盖茨。乔布斯设计的麦金塔计算机操作系统确实比微软好，且有机会发展成像比尔·盖茨那样拥有市值5820亿美元的公司，而非当时只有230亿美元的苹果公司。

柯达公司未能对数码技术产生愿景，因而没能及时实现企业向数码照相转型而被竞争对手淘汰出局。

（3）价值创造（二）：管理创新。

德鲁克曾说：“凡认为科技是创新唯一来源的生意人，绝非是杰出的企业家。”自有商业史以来，社会变革和社会创新的重要性一向不亚于科技。成功地向因纽特人推销冰箱以防止食物结冰的推销员，其创新成就并不亚于开发出全新程序或发明某种新产品。我们不能将创新局限于工程或研究部门，而必须将其扩展到企业的各部各功能、各活动中。不同年代的创新特点如表2-4所示。

表2-4 不同年代的创新特点

在20世纪一直持续成功的企业，如杜邦、宝洁、通用电气、丰田、Visa国际组织等，表面看来是“优秀的产品”“有纪律的执行力”以及“有远见的领导人”等因素使得其稳居龙头地位。但如果进一步挖掘就会发现，是管理创新促成这些企业步上伟大之路。而那些食古不化的大型企业，由于无法适时进行组织更新而付出惨痛的代价。

微软是一个不断创新者，但是，微软的创新是行销创新，而不是纯粹的技术创新。微软以移植、模仿和购买的方式，把他人的创意天衣无缝地嫁接在自己的MS-DOS和Windows操作系统上，不失时机地迎合消费者的偏好和市场的需求。例如，MS-DOS操作系统是盖茨花5万美元从西雅图一家公司购得的；Windows是模仿苹果的麦金塔计算机；网页浏览器IE（Internet Explorer）是模仿网景公司的网景导航者（Netsca-Pa Navigator）浏览器；Office应用软件是模仿VisiCorp公司的VisiOn产品。

IBM在个人计算机时代之所以有所失策，就在于IBM的管理创新落后于其产品创新。

索尼的创办人盛田昭夫非常善于观察消费者的需求，也懂得根据这些洞察提出产品解决方案。1950—1982年期间，索尼成功推出12项破坏性创新产品，如1955年的袖珍收音机，1959年的便携式固态电路黑白电视，1979年的放映机、携带型录影机、多功能随身听，1981年的3.5in磁碟机。接下来的时间，索尼却没能建立任何破坏性成长事业，虽然不断研发新产品，不过都是维持性创新的改良产品。在互联网时代，仅靠技术创新是不够的，发现新愿景、经营理念的革命、商业模式的更新已经成为这个时代的主旋律，苹果的iPod是给予索尼沉重的打击。

常用的几种管理创新方法有精益生产（丰田模式）、企业流程再造（BPR）、全面质量管理（TQM）、六西格玛（6σ）、平衡计分卡（BSC）、客户关系管理（CRM）、企业管理数字化、企业资源计划（ERP）、办公自动化（OA）等。管理创新的成效在于，通过降低成本，提升效率（提高周转次数、降低库存水平）、提升品质等，从而在降低企业经营风险的同时，达成物美价廉的竞争优势。(www.daowen.com)

（4）价值创造（三）：新的经营理念、新的游戏规则：创造出无中生有的价值空间。

我们不能在20世纪的管理原则上打造21世纪的企业组织，为进入新的管理S曲线，我们需要全新的管理原则。

哥伦布相信地球是圆的，沿着大西洋往西航行就能够到达印度，所以他发现了“新大陆”（美洲）。

历史上的常胜将军大多能够扬弃旧有的军事法则，自行创造新方法来激励、任用、训练与部署其战士。他们都是管理的创新者。

模式的创新很重要，非常重要。对于企业，又何尝不是如此？例如，企业之间从竞争到合作联盟，从资源争夺到资源共享，从纵向整合到外包，避免了重复和浪费，实现了互补和协同，既提升了效率，又达成了多赢的局面。

在UNIX开放式、即插即用的操作标准中（由太阳微系统公司、惠普所倡导），无数公司能够生产计算机系统的一部分，因而粉碎了IBM在整条产业链上的控制力量。几乎一夜之间，IBM受到太阳微系统、惠普、DEC等“专精”公司和各种软件、周边产品制造商的夹击。从此，计算机产业重新洗牌，个人计算机产业链由纵向整合转化为横向合作，形成微软控制软件操作系统、英特尔微处理器控制硬件核心、思科控制路由器的商业生态系统。

1836年，罗兰·希尔（Rowland Hill）“创造”了今天的邮政事业。但是，他对邮政事业的科技层面并没有贡献，也没有发明任何新产品。当时，邮差是向收信人收取费用，而费用的标准又根据路程的远近及信件的重量而定。这种制度使得信件不仅速度慢，而且费用昂贵。希尔建议统一邮资，在英国内，不管路途的远近，发寄信件的费用一律统一，而且必须由寄信人先付钱，而非收信人付钱。寄信的费用用一种“印花”（邮票的前身）来代替。一夜之间，英国的邮政由烦琐复杂变得非常简单和方便。同时，由于邮资降低，信件数量自然大增。

（5）价值转移：新的消费需求和消费形态的出现，是一个巨大的价值空间（市场空间）。

消费者需求偏好具有不断求变的内在属性，而企业战略则趋于相对稳定。因此，当企业经营战略与消费者需求偏好之间的适应机制被打破时，价值将开始发生转移。

1984—1994年，IBM和DEC公司损失了550亿美元的市场价值。与此同时，微软、英特尔、EDS及Novell公司等企业的市场价值却增加了800亿美元。计算机行业中的这种价值再分配确实速度惊人，且富戏剧性。

1983—1994年，正当许多传统百货公司的市场价值面临停滞或滑坡时，五种新型零售经营战略的价值却猛增到了1000多亿美元。百货公司已经淡出人们的购物视线，专卖店成为人们青睐的好去处。The Limited把目标放在职业妇女的高级服饰；The Gap走的是青少年简单穿着的路线；维多利亚的秘密（Victoria’s Secret）经营高价位的女性内衣；电路城（Circuit City）和百思买（Best Buy）专门贩卖消费性电器和大家电；家得宝（The Home Depot）以家居装修品为主；欧迪办公（Office Depot）主攻办公室设备，等等。

在同一个10年中，美国的一家小型钢铁企业——纽柯（Nucor）钢铁公司的经营利润却令人不可思议地达到了大型一体化钢铁公司的2倍。尽管纽柯公司的年收入只有美国钢铁公司这家老牌钢铁企业的一半，但它所形成的50亿美元的市场价值却使其身价大大超过了这个大型一体化的钢铁公司（图2-9）。

图2-9 1994年美国工业的价值转移状态

资料来源：CDI价值增长数据库。

（6）价值生成：产业持续分化，每个分化出来的新品类都是一个全新的价值空间。

加里·哈默尔认为，分裂与区隔是成长的本质。营销专家艾·里斯（Al Ries）认为，市场发展的推动力不在于整合，而是分化。就如同生物的进化一样，新物种的产生是靠着从单一物种分裂而出。分化是生命的真相，是企业发展的推动力。每一个产品类别，从计算机、通信、家电到有线电视，随时随地都在进行分化。

计算机产业的分化：随着时间流逝，计算机产业已然分化成许多类别：大型主机、迷你计算机、超级计算机、容错计算机（Fault-tolerant Computer）、个人计算机、工作站、笔记本电脑、平板电脑、服务器等。

啤酒产业的分化：一般啤酒、干啤酒、淡啤酒、鲜啤酒、红啤酒、冰啤酒、生啤酒、浆果啤酒、白啤酒、烈性黑啤酒、不含酒精的啤酒、微酿啤酒等。

茶类饮料的分化：绿茶、红茶、花茶等。

（7）价值推动：社会和经济的升级转型，商品化的社会普及给诸多产业带来巨大的价值空间。

招商银行的研究资料表明，人均GDP超过1000美元就意味着人民的消费结构开始升级，由衣食消费进入住行消费，置房、购车及个人消费贷款将兴盛起来。而服务于新兴富裕中产阶级人群，了解和服务他们的理财需求将成为各银行间新一轮的竞争。

本田公司根据过去累计的经验了解到一个事实，那就是当人均国内生产总值（人均GDP）达到一定的水准之后，摩托车的销售量必定会大量增长。因此，本田摩托就在某国的GDP即将到达“某个”水准之前，进入该国市场，在当地市场成功占据一席之地。

再接下来，本田公司发现，当人均GDP达到1万美元时，汽车的销售量就会暴增，所以，准备建立在该国汽车市场也能横扫千军的营运体系。日本的汽车普及化于1965—1975年突然加快了脚步。丰田卡罗拉（Corolla）乘着汽车普及化的浪潮一举成功。现在，卡罗拉已成为世界级的名车。

从世界旅游业的经验来看，如果一个国家的人均GDP达到800～1000美元，国内旅游就会开始兴起，并较快形成规模；如果人均GDP达到3000美元，就会出现到周边国家旅游的热潮；而人均GDP达到5000美元，就会有更多的人追求周游世界。

著名的日本战略家大前研一发现，从2006年开始，日本开始进入“M型社会”，也就是说，在人口分布上，中低收入层及高收入层变成了两个人数众多的社会阶层，年收入在600万日元以下的中低阶层已经占了日本总人口的80%，“中产阶级社会”已经崩溃了。

新开发的品牌，目标最好对准新生代，因为他们想过跟上一代不一样的日子，所以会特别注意新问世的品牌。孩子不希望跟父母穿同样的衣服、听同样的音乐，他们想要自己的东西、自己的品牌。例如，李维斯（Levis）应该为这支新生代革命大军开发一个新品牌，而不是李维斯品牌下的新产品。那些非主流的、都市取向的品牌成为新生代革命的代言人。

18～24岁年龄层的人越来越喜欢上网，看免费短片或完整的节目。

20世纪50年代，钻石戒指从奢侈品逐渐变为一般商品。西尔斯发现了这个消费趋势，因而该公司成为全世界最大的钻石零售商。

20世纪60年代初，美国汽车率先进入小型车市场，日本汽车也借机进入，并横扫美国；到了70年代中期，吉普车走红，克莱斯勒大盈利。

1973年油价飞涨，造成汽车市场重新洗牌。

全球第二次石油恐慌，导致小型汽车盛行时，拥有小型汽车市场的本应该属于德国大众而不是日本公司，但是德国大众去因全部改产一种新款汽车而丧失了机会。