（一）企业竞争不断升级，从三法则到两极分化

在传统产业或市场中，有一个“三法则”现象，即排名前三位的公司通常分别占有60%、30%、5%的市场份额；而利基型企业通过吸引一小群具有特别需求的顾客，控制着1%～5%的市场。例如，在1983年，通用电气CEO杰克·韦尔奇（Jack Wolch）明确提出“数一数二”的战略决策：“你必须是这个行业中的翘楚，要不然就不要长久经营。”“现代营销学之父”菲利普·科特勒（Phlip Kotler）也认为：“缺乏独特定位的公司有时可以诉诸‘甘当老二’的策略而成功。”

例如，在美国汽车市场，1929年，通用汽车公司、福特公司和克莱斯勒公司拥有汽车市场75%的份额，到1965年，三巨头几乎囊括了美国汽车市场的所有份额；在美国航空业，有美国联合航空公司、美国航空公司和达美航空公司；在美国运动鞋市场，有耐克、阿迪达斯和锐步；在美国汉堡包市场，有麦当劳、汉堡王和温蒂；在美国超市零售业，有沃尔玛、克罗格和塔吉特。在日本汽车制造业，有丰田、本田和日产。在全球旅馆连锁业，有万豪、希尔顿和喜来登。等等。

在这个“10倍速变化”的时代，在“网络效应”支配的市场，特别是在IT产业，第一、第二和第三名的占有率比较接近95%、5%、0。网络效应倾向于赢家通吃。例如，1993年，李健熙提出“第一主义”：“大家要抛开只做第二的想法。如果不能成为世界第一，企业将无法继续存活下去。”

例如，自1989年起，微软通过改进企业设计，吸收了几种不同模式的能量，从而获得了比银牌和铜牌企业高得多的市场价值（见图1-1）。

图1-1 微软的市场价值

到了2000年之后，市场竞争变得如同棒球联盟竞赛一样激烈。稍不留神，就会被淘汰出局，或者被其他企业并购。1994—2000年，公司之间的并购数量增长了7倍，每年涉及金额高达1.4万亿美元。产业内部在不断洗牌，产业的边界在逐步消失。例如，计算机制造、信息技术、娱乐业、通信业已经连为一体，难分彼此；银行与保险、投资公司的业务已经高度同质化，都在抢夺同一类客户。竞争已经不再局限于产业内部，而是相关产业之间更加广泛的联盟和较量。

（二）信息和知识大爆炸，科技创新一日千里

人类知识的三次大爆炸：第一次是古希腊文明时期；第二次是欧洲文艺复兴；第三次是计算机与互联网的出现。

在公元前3世纪，埃及国王托勒密二世建造了亚历山大图书馆，传说其中藏有世界上所有的知识。此后，在漫长的中世纪，手写的书籍大多只保存在修道院的图书馆里，受到天主教修士严密看管，以保障和维护教会的独尊地位。教会之外，普通大学仅仅拥有几十本到一百本书。例如，15世纪初，英国剑桥大学只有122本书。

据历史学家爱森斯坦（Elizabeth Eisenstein）的研究，1439年德国的古滕堡发明活字印刷术，书籍的大量印刷促进了欧洲的文艺复兴和宗教改革。1453—1503年的50年间，大约印刷了800万本书，是公元4世纪君士坦丁堡建立以来，整个欧洲所有产出的图书量。

美国传播学家希尔伯特教授（Martin Hilbert）认为，当今计算机技术和互联网的普及让信息的增长每三年翻一倍。席卷全球的数字化浪潮，相当于让每个现代人都拥有320座亚历山大图书馆的资料量。当今人类所拥有的信息如果刻录成CD再叠起来，可以分成五叠，一直堆到月球。

2007年全世界的数据信息是281艾字节（Exalayte，EB），到了2011年这个数字增加到6倍，达到了1.8泽字节（Zettabyte，ZB）。这个数字之大超乎人们的想象^[1]。全球最权威的信息技术研究与顾问咨询公司高德纳集团（Gartner Group）预测，在未来5年里，所有公司的数据将增加6.5倍。国际数据公司（International Data Corporation，IDC）则宣称，全世界的数据每18个月就会翻一番。

在技术进步方面，摩尔定律告诉人们：集成电路的半导体数量每18个月增加一倍。也就是说，计算机的运算速度每18个月翻一番。或者说，电脑硬件每18个月就要升级换代。英特尔公司为达成这个进步，每年投入的研发费用占其营业额的9%。

技术开发和产品创新仅仅靠企业内部的研究机构（实验室或科研中心）已经难以应对，企业需依靠互联网而借重全世界的智慧，于是，开放式创新应运而生。例如，宝洁公司的“研究与连接”。又如，在意诺新（Inno Centive）网站上注册的科学家有7万名。这些科学家来自175个国家，为波音、陶氏、杜邦、诺华及宝洁等公司提供解答。大约有35家《财富》500强企业现在利用意诺新拓展它们的问题解决能力。这个前瞻性的触媒平台将专家和未解决的研发难题连接在一起，让这些企业不必聘请全球科学社群里的每个人当全职员工就能利用他们的智慧，同时加快了技术开发和产品创新的速度。网站成立3年后，通过意诺新网站所发给问题解决者的“悬赏奖金”已超过100万美元，这些问题解决者为许多企业解决了其内部研发团队苦思无解的难题。

开放式、自由编纂的“维基百科”（Wikipedia）所包含的内容已超过《大英百科全书》。

计算机操作程序的设计只靠微软公司内部工程师的开发已经跟不上英特尔微处理器的升级速度，所以托瓦茨（LinuxTorvalds）倡导的开放源代码Linux运动已经形成一股旋风，并形成诸多版本，其中比较有名的是红帽Linux、天鹅Linux等。

（三）消费者需求日新月异

产品生命周期越来越短，特别是流行款商品的销售周期更是短如白马过罅。例如，在20世纪90年代“无印良品”的销售周期在10周左右的“季节流行款”（Season Trend）仅仅占全部商品总数的30%；进入21世纪，季节流行款的构成比例高达80%，卖场的高新鲜度是20世纪90年代所无法比拟的。设计能力和快速反应能力已经成为企业必备的素质。（ZARA）从服装设计到摆上专卖店货架仅仅需要3周时间，“快速、少量、多样”是ZARA的产品战略。ZARA每年推出12000种以上款式的产品，但每一种产品的数量都很少，人为地制造“稀缺”状态。对于消费者来说，一方面的感受是ZARA的服装销售得快，另一方面的感受是ZARA的服装总是新鲜的。

消费者需求多样化，市场细分从大众到利基，再到个体，销售越来越倾向于定制化和DIY（Do It Yourself，自己动手做）。事实上，新的消费者根本不喜欢被分类，过去70多年来一直采用的“市场区隔”（Segmentation）模式在当今消费者身上已经失效。现在，消费者已经可以利用与自己身材一样的虚拟模特儿，在网络上直接试穿许多衣服并试戴配件。例如，邮购公司Lands’End和杰西潘尼（J.C.Penny）百货公司已经采用这套系统，消费者只要先经过扫描（电子镜），就可以建立虚拟模特儿，之后就能以虚拟模特儿试穿自己想买的衣物。这种虚拟模特儿也可以设计用作脸部化妆、发型、肤质等的效果模拟。

消费者通常可以看穿夸大不实的广告，他们能察觉出广告背后的策略，不会被厂商各种不诚实的伎俩所打动。因此，传统的说服方式根本无法打动他们。根据亨利中心（Henley Centre）的调查，九成的人相信自己的配偶，八成的人相信自己的小孩，而相信制造商和供应商的人不到27%，相信政府或广告商的人只有14%。

产品的差异化、品牌的差异化越来越突出。新的消费者通常期望较高，希望马上可以得到满足。Reflect.com是宝洁公司设立的网站，女性可以在这个网站上调制自己专用的美妆产品，从图片影像和一系列的互动问题里，描绘出自己想要的唇膏、洗发精或香水，再由宝洁公司为她调配专属个人配方。到2003年年底，消费者利用Reflect.com网站共创造了50万种以上的特殊产品。

（四）企业的战略周期越来越短

在数字化经济时代，不仅产品生命周期在缩短，连战略生命周期也跟着缩短。比尔·盖茨（Bill Gates）说：“微软一直面临再过两年就失败的处境。”变革速度之快，任何商业观念不论多么出众，都会很快丧失经济效率。在过去，落后者要赶上领先者可能需要数十年，如今几年就够了，甚至在几个月的时间内，落后者就有可能变成领先者。今天，一家公司必须年复一年、持续重定战略，而不是像以前，每隔十年或在发生CEO换人的经营危机时，才重新制定战略。例如，当IBM未能及时回应迷你计算机的威胁时，迪吉多（DEC）一跃成为世界第二大计算机公司；当IBM战略失误之际，微软、英特尔就势控制个人计算机的战略高点，等等，此类例子不胜枚举。

在不连续（非线性）的世界里，永续生存的商业模式是不存在的。千万不要相信公司所属的产业是成熟产业，因为根本没有什么成熟产业，只有非线性创新才能驱动长期的财富创造。当1992年康柏公司宣布降价30%时，个人计算机不仅对手如林、利润微薄，而且受到上下游双重夹击。在这种两难处境中，戴尔通过创新商业模式，成为计算机产业最有活力的公司。

所有的优势都是暂时的，产业中的供应链随着时间而变动，其脉动速度呈现“牛鞭效应”。供应链中越靠近消费者的一端，脉动速度（Clockspeed）越快，有时甚至会急剧加速。(www.daowen.com)

战略生命周期越来越短。例如，在10年之内，谷歌（Google）的经营模式已经发展到了第五代：谷歌1.0、谷歌2.0、谷歌3.0、谷歌4.0、谷歌5.0。

一项研究显示，企业的变化速度比为其提供支援的基础应用的更新速度快7倍。

21世纪是“动成长”企业时代。对企业而言，必须在观念上具有主动，在能力上实现能动，在执行上付诸行动，这样才能面对变化而动，从而实现“动成长”。“动成长”企业蕴涵着主动、动态、灵活、能量、创新、速度、发展等意义，这些动态要素共同构成21世纪企业生存的基本要求。用杰克·韦尔奇的话说，所谓“动成长”，就是“能在汽车行进中更换轮胎的人”。

（五）商业模式创新层出不穷

在这个战略周期不断缩短的世界里，创新是企业延续成功的唯一方法。

在当今这个“10倍速变化”的时代，要想在竞争中取胜，老的方法已经不够用了，如波士顿矩阵、经验曲线、全面质量管理、核心竞争力、企业流程再造、平衡计分卡等。现代管理学之父彼得·德鲁克认为：“当今企业之间已经不是产品竞争，而是商业模式之间的竞争。”商业模式是企业竞争的最高形态，商业模式创新是CEO们的最高优先级。

IBM 2008年全球CEO调查的结果显示，98%的CEO认为，仅仅凭产品和服务很难让企业独具特色，因此他们正在改变商业模式（见表1-2）。加里·哈默尔（Gary Hamel）宣布：当2000年来临，商业模式创新才是通往黄金国的超级高速公路。

表1-2 CEO正在进行重大的商业模式变革

商业模式创新让企业为顾客创造新的价值，为股东创造新的财富。创新的目标不是去申请一项新专利，也不是制作一个新广告，而是要开发出全新的商业理念。创新者就是查尔斯·韩第所说的“炼金术士”，即能够凭空提炼出有价值事物的人。不同年代的商业模式代表如表1-3所示。

表1-3 不同年代的商业模式代表

据美国《财富》杂志报道，我国中小企业平均寿命仅2.5年，集团企业平均寿命仅7～8年；欧美企业平均寿命为40年（见表1-4）。原因何在？据统计，中国创业型企业的失败，23%是因为战略的失误，28%是因为执行的问题，而高达49%的失败是因为没有找到适合自己的持续盈利的商业模式。

表1-4 企业寿命调查结果

“商业模式”极为重要，“就好像是在满天乌云、月光全无的夜间，戴上了一副红外夜视镜，能帮助你看清三步之内的危险，还能让你看清通往机会的道路，并发现哪些行动将使竞争的形势向着有利于你的方向转化”。

“不能掌握模式”则将产生相反的结果：看不清危险，看不清机会，在竞争中疲于奔命，穷于应付，无力创新。

商业模式创新能改变游戏规则，让企业摆脱竞争，直达蓝海；商业模式创新能让竞争对手难以模仿（望洋兴叹），甚至让竞争失效。

商业模式是企业生存的诺亚方舟；商业模式创新是企业发展壮大的多级火箭。

商业模式是企业盈利的源泉。美国著名投资商罗伯森曾经告诉亚信公司创始人田溯宁，商业模式就是100元在你的公司里转了一圈，最后变成120元，这增加的部分就是商业模式所带来的增值部分。

商业模式是企业创造未来的法宝。加里·哈默尔说过：“沿着旧地图的指引，找不到新大陆。”

“预测未来的最好方法就是创造未来”，商业模式创新是创造未来的捷径。

商业模式是创造奇迹的力量。它让你能够以少胜多，以弱胜强，出奇制胜，一飞冲天。

例如，苹果公司的iPod战胜索尼公司的随身听，即是最好的案例。苹果公司的iPod于2001年10月23日正式推出，到2005年，已占苹果公司40%的销售额。

苹果公司的iPod是在商品销售后推进后续服务的商业模式：iPod（硬件：轻便时尚）+iTunes（软件：格式兼容）+音乐网站（下载歌曲）。而索尼MD（迷你光碟）随身听是商品一经售出就完结的商业模式。从这个教训中，索尼前CEO出井伸之认识到，索尼不仅要建立新的商业模式，而且要把软件和硬件结合起来。

又如，在中国台湾，85度C击败了星巴克。85度C的创办人是吴政学，他从开设茶坊起家，至今85度C已经超过星巴克，成为台湾最大的咖啡连锁店。目前，85度C在台湾共有340多家分店，并且正扩展到中国大陆、澳大利亚及美国等地，它以32%的市场份额压倒对手的25%，并且在营收和卖出咖啡杯数上全面超过对方。同样品质的咖啡，85度C只卖星巴克1/3的价格，其主要作用是吸引更多的客户，并带动更多的面包和西点消费，而后者才是85度C最主要的盈利来源。85度C成功地将ZARA的快时尚模式引入咖啡烘焙业，在卖产品的同时突出服务的重要性。这一模式使其击败了很多竞争对手。