如家作为经济型连锁酒店的代表，虽然并非是国内第一家投身于这个行业的企业，但其商业运作模式却具有很大的代表性。

如家模式的定位和创新，更像是在适当的时间、选择适当的人群和需求。

2003年的“非典”帮了如家以及整个经济型连锁酒店一个大忙。“非典”期间，上海以及全国不少地区的酒店业出现异常状况：绝大多数星级酒店出租率跌破10%，而“锦江之星”和“如家快捷”却依然顾客盈门，整个“非典”期间的平均出租率基本保持在60%左右，如家的个别连锁店还出现80%以上的高出租率。“非典”对一些行业来说是一场浩劫，但经济型酒店却在这个时期创造了神话。也正是从这个时候开始，经济型酒店出现了井喷的态势。

根据如家模式的定位，应对的消费者来自商务出差、大众旅游、学生等广大中低档消费群体，所以如家的策略是提供中端价格、高品质的住宿服务。

从2002年改建4家样板酒店起步到2006年末的134家门店。数据显示，截至2011年初，如家门店数量已经突破1000家，客房数高达11万4000余个。这对于传统酒店开拓连锁门店是又一创新之举。

2001年10月，如家开始筹划建立IT系统，在如家前身的系统出现问题后，创始人就毅然决然地决定做经济型连锁酒店直营店，并建立自己的IT系统，同时借用携程的中央预订系统。2002年9月，在如家扩展到6家店的时候，总部已经能够通过系统看到所有门店的经营数据、账目信息等，这时候如家正式把如家的中央预订系统的开发提上日程。

从2003年10月中央预订系统正式投入使用开始，如家花了将近3年的时间扩充和完善其IT系统，使其从单一的中央系统增加了CRM、酒店管理系统、综合管理分析平台等不同系统，同时建立财务、中央采购等辅助系统，并有效实施挂接。

2004年下半年如家开始汇编“傻瓜式手册”。其中包括服务手册（前台、客房、餐厅、安全、工程维护、礼仪等6部分手册）、硬件手册（硬件文字、硬件照片和图片等3分部手册）、销售手册、人事管理手册、VI标准手册、开业手册、财务管理手册、英语服务指南等。这些手册囊括了从服务、管理、硬件到客房等一切关于酒店运营的细节标准，从台风应急预案到台面胡椒瓶如何摆放的大小事情都有规定。如家刚来的员工很不情愿做这些事情，但经过如家规范管理的训练，就逐渐形成了一种习惯。

在如家的选址策略中，相对比较关键的三个指标是地理位置、交通条件和市场及周边环境。其中地理位置主要选择大城市的市级、区级或其他城市的市级商务区、商业中心、会展中心、物贸交易中心、交通中心、大型游乐中心、中高档（大型）住宅区、成熟开发区；邻近火车站、码头、长途汽车站、公路客运中心区域；邻近地铁沿线、高速公路城市入口处、主要道路交叉道口、交通枢纽中心、市郊结合部、商业网点、汽车终点站、大型停车场附近区域；邻近城市知名大学或在校学生数量在20000人以上教育区；邻近城市某标志性建筑、知名建筑或历史文化、旅游项目等。

交通条件是选址的首要条件，一般在地铁站附近，在没有地铁的地区或城市中，以选址点方圆300米内有5条以上能通达商业中心、机场、车站或码头的公交站线为好；邻近城市交通枢纽道路、大桥、隧道、高架、城市环线，车流大、具有可停留性；交通流动性好，进出口便利宽敞，快速路无隔离带，最好不是单行线，有良好的可视性和可进入性。(www.daowen.com)

既然是连锁，如家自然也是采取直营、加盟和并购的方法。在国内酒店仍将地产升值作为经营第一大要务时，如家采取了租赁直营。通过租用和改造陈旧学校、厂房等，大大缩短了酒店的建造周期，减轻了急速扩张带来的资金压力。如家采取区域性发展策略，先在经济热点地区和城市强势布点。在获得认同后，再用加盟的方式扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。

直到2006年，如家才发展了40家加盟店，并且往往只在已有直营店的城市布点。此外，从外观到硬件、流程管理等方面，都严格按照统一标准执行。从本质上讲，如家只是借助了资金力量来运作经营，所以最大程度地保证了品牌的连续性。

2008年以前，直营和加盟的比例控制在7：3。自2008年开始，如家进一步对一些重点城市的特许经营酒店实施重点支持策略。现在如家有了品牌基础，建立起了一套包括人员培训、供应链管理、品牌支持、销售指导等各个方面在内的完善的特许支持体系，使加盟连锁店和直营店保持高度一致，这种紧密型的特许经营体系可以帮助加盟店长期健康发展。

2007年10月，如家与上海七斗星签署协议：以3.4亿美元收购七斗星26家酒店。收购完成后，如家酒店连锁共拥有已开业的经济型酒店224家，客房数量达到27830间，市场占有率由原来的14%扩大到了17%，酒店和客房规模稳居第一。这样的“天价收购”也是有代价的，在宣布收购时，如家股票价格飙升67%，但半年财报显示亏损人民币1520万元。如家上市后的首次曝出亏损，一度让经济型酒店行业陷入泡沫破裂的集体恐慌中。虽然收购的代价很大，但也让它在2011年5月宣布收购莫泰后，市场份额飙升到23.59%，开业酒店总数达到1315家，客房有162350间。

如家成功的重要因素是什么？

如家创始人季琦也是携程的创始人之一，这就帮助如家在前期相比同行更迅速地获得了在中央预订方面的优势，并间接从技术和人才角度协助如家最早地建立专属的中央预订系统。

2002年，季琦经常去当时国内第一家经济型连锁酒店锦江之星偷偷学习，为如家的建立、管理提供了宝贵的资料。如家的团队由IT专家和梁日新等酒店管理专家组成，季琦在IT技术及应用方面经验丰富，曾经成功创办了携程旅行网，而来自首旅集团的梁日新具有30多年酒店高层管理经验，并且是建国客栈的设计者。除此之外，如家股东之一的首旅集团是中国最有实力的大型旅游企业集团，在酒店行业有着很好的知名度和品牌效力及强大的资产实力。

对于如家模式而言，其模式创新的源头还是定位。如何进行定位创新？

“如家模式”（包括其他经济型连锁酒店）只提供基本的服务和设施，所以开创了酒店行业一大细分市场，并逐渐形成特有的商业模式。当然，这样的定位创新方法是有局限性的，并非适合所有的行业。