倍增是个循环体，倍增就增三件事：人、事、钱。现在你会发现一个问题，公司的钱越多，你就可以做更好更多的事；更多的事越好，钱越多。如果你给的工资够高，就能找到不错的员工。你希望找到完美的员工，但是这是很难的，符合这个要求的人几乎都是老板。

我们在一定意义上通过企业文化、老板的人文关怀，让一些没有水平的人跟着我们“冲锋陷阵”，但是在一定意义上，未来社会是平衡的。如果我们兵强马壮，做事就会很棒，那么赚钱就容易一些，赚钱多了，就可以把更棒的人请来，然后就可以把事做得更好。以此循环，反过来也是一样。所以企业要么上升，要么下降。同样的，如果团队差，事就做不好，赚钱能力就弱，没钱分，人就更少，事就做得越差。循环的时候无非就三项，第一个是钱的规律；第二个是事的逻辑，就是到底做了什么事、谁做、怎么做；第三个是人的本性。

钱的第一个规律是交换价值，如果你把它理解清楚了就会很容易。澳大利亚用的钱叫澳元，与人民币的币值不一样、币种不一样、文字不一样，是塑料的。

现在澳元与人民币的兑换比率是1：5.18，但是2014年是1：6，货币变化的时候钱就会发生变化，所以赚钱就可以没有产品。美国一直以来靠印钞票来赚钱，后来发行电子货币，最后美国变成世界上最大的外汇输出国。以前我们用人民币换美元再换卢布，所以有人利用汇率差赚钱。中国现在和俄罗斯之间不需要通过美元兑换，直接签署了兑换协议。目前全球发行第二名的是人民币。如果以后用人民币的人越多，那人民币就越好使用。

钱的规律的第二条是有流动的规则，两高两低，即往高收益高回报的地方流动，往低成本低风险的地方流动。第三条是重新分配的规律。

第二是事的逻辑，我们称为业务流程化、结构框架化、分配制度化。业务流程化是要介绍清楚你如何与客户接触、如何服务、服务完的评价。结构框架化是指公司与公司是什么关系、搭建几个公司、做多少事。如果没有分配制度化就看表现、感觉、想象。人的本性是趋利避害，趋同求异。

业务流程包括：施工完成、验收、清理卫生、验收资料存档、进入投诉流程、有无违章、前台接待、投诉处理。每个公司都得做一个物业公司的管理流程图，每半年或一年修改一次业务流程图，公司效率就会特别高。

一个企业百分之九十的资源都是整合进来的，所以在做倍增时有很多不是我们所拥有的，比如客户、产品、渠道、资金、项目，本质是不缺，关键是怎么成为我们自己的。

在整合的时候要整合四个方向上的资源。比如说为什么卖别人的品牌？商品旁边会链接其他产品而价格减少，叫作导流。把这些比较好的品牌叫作“大树”，可以给我们带来资源，自己的产品称为“小草”。即“左靠大树，右长小草”。我们是注重大树还是注重小草呢？

大树就是品牌和资源，小草即自己的产品，所以“上借上家，下吃下家。左靠大树，右长小草。”这是一个有趣的理论。如果上家先发货，然后给钱，那下家很简单，先收钱再发货，手上就会出现大量的现金，所以亏钱卖货是能赚钱的。

当年有很多奢侈品进中国签署了一个亚太区总代理，总部一般在香港或上海，然后来做整个中国的市场。五年或八年的时间把品牌签回，先派办事处过来，在中国两年时间后，合同到期就自己做。所以要选择正确的大树，能够让你的小草长大。大树和小草的关系很有意思，它们可能是同类项，但是大树对你来说却是有影响力的，能够增加你的顾客黏性，帮你导流，让你公司产品卖更多。

看一个案例，这个公司叫“海澜之家”。从诞生到获得广泛认可还不到五年的时间，是什么原因促使海澜之家在几年时间内就取得如此惊人的成就？

海澜之家自选商场看上去似乎与普通服装连锁店没有区别，然而，仔细研究就会发现，传统的服装消费通路模式在海澜之家发生了根本性颠覆。海澜之家在一般人眼里只是一个服装品牌，但实际上，从它诞生之日起就已经超越了传统服装品牌的内涵，它还是一个营销品牌、一个服务品牌、一个连锁零售品牌。

在海澜之家的卖场内，陈列了成年男性从上到下、从内到外、从正装到休闲、从春夏到秋冬一年四季所有的服装服饰产品，共有17大系列，5000多个品种，消费者年龄涵盖18～100岁。

海澜之家的“后盾”海澜集团第一个在国内提出服装生产新概念，即服装的研发从最原始的羊毛开始，从而在国内服装界率先形成了从羊毛进来到服装成品出去的完整产业链。正是有了这样的产业链，才使得海澜之家产品能经历最纯净的流通环节，从牧场到工厂到卖场，每个环节都是自己的资源，没有任何中间商参与，从而有效控制产品的成本和品质，直接让利给消费者，实现了“高品位、中价位”的品牌理想。

当前许多服装连锁品牌都存在“连”而不“锁”的问题，没有统一的价格，也没有统一的服务，管理“锁”不住。而海澜之家则统一形象、统一价格、统一管理、统一采购、统一配送、统一装修、统一招聘、统一培训、统一结算，实行全国统一连锁经营管理，真正做到了连锁品牌、形象、产品、服务和管理，使每一家门店都能按照公司的标准化模式经营，公司的每一个部门也能按照标准化的业务流程为门店服务，标准化成为海澜之家门店的保证。

在供应链上游，海澜之家拥有300多家优质供应商，采用与供应商联合开发的模式。海澜之家设计中心重在产品企划与宏观设计，供应商的设计师重在产品细节设计与创意，再经过筛选、修改确定新产品款式。供应商拿到订单进行生产，产品交给海澜之家销售。供应商作为海澜之家的联营商，双方签好合作协议，共同承担市场风险。如果产品达不到规定的动销率，海澜之家会把剩余产品退给供应商。因此供应商需要全力以赴做好自己的主打产品，确保生产出高质量的产品。

在供应链下游，海澜之家拥有3000余家连锁门店，采取“所有权与经营权分离”的合作模式，把控销售网络。海澜之家的加盟店更像是直营店。加盟商只需要承担加盟店经营费用，不需要参与经营，门店的运营管理全部交给海澜之家，由总部负责按照统一的管控标准执行。在商品销售后，加盟店与海澜之家根据协议约定结算营业收入。

而物流则是海澜之家整个供应链的支撑，所有的资源都在这个平台上集散。物流园负责几百家供应商送货的接收与存储，并承载着全国数千家门店的货品分拣配送重任，此外还要处理服装逆向物流。海澜之家董事长周建平对物流高度重视并给予大力支持。因此，近年来海澜之家投巨资建设先进高效的物流系统，不断增强物流保障能力。

通过总结，我们发现，有七大类方法可以增加企业的规模：(www.daowen.com)

第一个是消费及投资；

第二个是未来换市场；

第三个是客户变业务；

第四个是分拆提速度；

第五个是联合干大事；

第六个是跨界做整合；

第七个是资本主裂变。

我们传统意义上的开饭店，这种模式叫财富倍增的消费投资，它并不适合所有的领域。有四个地方需要注意：容易说清楚、具有消费的需求、投资可以被计算、结构合理和顺畅，这是关键的，是硬性要求。我们要增加消费的可能性，就有几个小技巧。

第一，是给股东发可以打折的卡，再由股东发给别人，只要一产生消费前台就记录，把顾客的消费记到发卡的人即股东那里，记录他给公司带来的业绩，然后根据消费记录分红。最后先给员工开工资，然后是股东分红，分为投资股份和贡献度分红。那就有可能使投资少得人拉到更多的顾客。

第二，股东就是业务员。

第三，做一套积分系统，积分系统用电脑记录。在设计公司的时候要设计很多额外的东西。议价的核心是不真正议价，如果真正去议价会出现很多问题，但是差价要大，从10万元开始议价。只有形成紧迫感，才能利于你的商业销售。

第四，选项目，如果公司出现20、30个股东的话，那么就会有100个具有投资能力的人，一起来选项目。股东与你的关系越近越好，否则就会浪费资源。要把饭店变成一个交流的平台，开任何公司都是一样，叫消费即投资。

这样的话，我们可以思考一下，这么开店可以吗？有了问题怎么解决？在什么地方开比较合适？计划怎么去设置？

第一个问题——在实操的时候所有的股东都会问到这个问题——管理者跑路怎么办？这是一个很核心的问题。财务管控没什么问题；采购问题也不大，它由一个部门来监控，行政部有行政经理；食品安全也没办法回答，因为不取决于饭店本身，取决于食材和系统。

第二个问题，亏损怎么办？安全备用金没有问题，很难出现，只要机制做得好，股东是拥有者、投资者。百分之四十六不平衡是有的，但是实际上有两个问题需要重视，即给的钱不是投资款。使用券有时间限制是很聪明的做法，赢利点是需要考虑的。

第三个问题，即饭店如何盈利？如果股东确实没有介绍的情况下，盈利方案就需要总经理考虑。如果地点、菜品、经营模式的选择不清楚就不能开的。厨师是自己选出来的，必须得考虑好。

第四个问题，股东意见太多。在我们的方案里投资者是不能管公司的，只能干活，公司里只有四种角色：全职、兼职、顾问、股东。全职的发工资、负责经营管理；兼职的发工资、按照业绩来完成；顾问发补贴；股东只能分红，所以股东不能管公司。所以饭店的这些问题需要解决。

天下大事作于细，所有的事都是细节。天下难事作于易，所以一定会有困惑，不管流程、模式多完美。