谁是你的客户？

解决客户什么问题？

满足什么需求？带来什么惊喜？

一个公司不管提供的是产品还是服务，有价值就好。一个公司的产品如果没有价值，连存活的可能性都没有，所以要先让这个产品有价值。但产品有价值也不一定能被这个世界所知道，那怎么办呢？有句话叫酒香也怕巷子深，让更多人知道是关键。这样的话，产品有价值，竞争力很强，传递信息也很好，别人知道你的情况也多，但这并不能代表这家公司是家赚钱的公司。如果公司产品有价值，也能让很多人知道，那应该知道公司在这个体系上赚什么钱。这三个价值要素中，赚什么钱的其实很清楚。

做所有事都不是一个人能独立完成的，一定有很多合作伙伴，股东是不是我们的合作伙伴？它是利益相关者。员工是不是利益相关者？代理商是不是利益相关者？供应商是不是利益相关者？如果这些利益相关者，都要和你合作，你的模式不成功都很难。所以怎么才能让这些人和你的关系特别融洽而且非常顺畅，能够托起这三个价值呢？即便是托起了这三个价值，也不代表公司竞争力很强，我们需要分析什么是核心资源，你有别人没有的，就是说好的产品你可以出售，别人不能，你有产品定价权。别人追不上你，不是有门槛，就是有壁垒或有积累，都可以；如果三个你都没有，那你必须有个非常好的商业模式。

接下来我们分别解释这几个词：

要讲的第一个板块叫创造价值，这里要问四个问题，第一个是谁是我的顾客；第二个是解决什么问题；第三个是满足什么需求；第四个是带来什么惊喜。

不管什么公司，必须要清楚认知谁是你的客户。那么解决什么问题，就是你在帮顾客解决什么问题，是解决顾客的问题。比如说，国内有家比较重要的软件公司，在开发财务软件的时候，是解决财务效率和算账的问题。那么满足什么需求呢？有时候顾客的问题和需求是不一致的，那到底有什么需求？是你来引导需求还是社会需求本来是存在的？所以这是两个问题，看起来有点相似。

带来什么惊喜？别人买东西时，有没有惊喜？如果没有惊喜，那为什么要买你的？(www.daowen.com)

假如说你要买货车，挑货车的要求是你喜欢什么颜色，就给你配相应颜色。你选择座位的时候，可以挨个轮流选择和体验，直到你把所有座位全部试完之后，你认为哪个座位坐着最舒服，就把它装到车上。如果你比较喜欢玛丽莲·梦露，就能在车门上喷她的照片，这就是完全定制。

这个公司很有意思，如果你喜欢排气管高一点，他会在法律允许的情况下，把排气管抬高；如果你说汽车的挡雨盘要电镀，就给你电镀；颜色你可以自己决定，有3万多种定制方案。

顾客是老板，解决了司机被尊重的问题，有需求，又能带来惊喜。所以一定要问自己，谁是我的顾客，解决了什么问题，满足什么需求，带来了什么惊喜。

现在来看另外一个案例，这个案例叫一分钟诊所。

1999年7月的一个周末，美国人里克·克里格的儿子说喉咙疼。克里格的家庭医生已经下班，所以不得不求助于紧急护理诊所，而他们在诊所等了2个多小时才得到治疗。他的儿子所需要的只是简单的快速检查，只需几分钟就可以完成。克里格当时在想：为什么没有快速看病方式？难道没有适合快速治疗小病的方式吗？……我们不是在说糖尿病、癌症或心脏病！我们说的是感冒和咽喉痛、耳朵感染。于是，他和2个合伙人着手创立了“一分钟诊所”，他们的核心创意是：向大众提供快速方便的医疗保健服务。

一分钟诊所在便利的零售地点开设了无电梯保健店面，治疗18个月以上儿童和成人的常见疾病。他们清楚列出服务和报价，就像麦当劳的菜单，而且晚上和周末照常营业。还明确告知等待时间，所有治疗均不超过15分钟，价格低廉（30～110美元）。诊所只提供基本的医疗服务，为了保证治疗时间短、费用低和患者期望的现实性，治疗方案仅限于简单、易于诊断的疾病，对这些疾病，护士根据确定的指南就可以处理。这些指南由公司编制的IT系统提供，该系统可以进行快速病人登记及自动生成病例。

在美国看一个感冒的平均费用是169美元，而在这家公司49美元就搞定了。这个公司开了600多个小医院，挨着药店。因为在美国有一个要求，美国的医院不卖药，医院只给开处方，你要自己去买药。那么，请问谁是他的顾客？是看小病不愿意排队的人。解决什么问题？时间。满足什么需求？小病快速简单便宜治疗。带来什么惊喜？常规的病，头疼脑热，很简单的事。

这里我们就可以总结出这么一句话：我的需求就是我的市场，什么意思呢？如果今天我们研发了一个产品，或者做了一个服务，这个服务研发好之后，你要模拟一个场景，比如说我不是公司老板，我会不会买我公司产品。如果你都不会买你公司的产品，那你最好别生产，因为你有需求，不见得顾客也会有需求，所以说我的需求就是我的市场。