时代改变着商业结构，更改变着企业运营，工作形式也从固定工作、计件薪酬往社群合作发展。

张瑞敏在研讨会上曾经这样说过，过去的企业文化是执行力文化，而如今则是创业文化。创业文化就是鼓励员工成为创客，不断创新，持续颠覆。

诚如全球著名新经济学家、商业策略大师唐·泰普斯科特所言，工业时代企业的组织形式是科层制，它是闭合的内部型组织，很少与外部交流；在互联网时代，企业的发展模式必须重新定义，转变为具备自组织和自创新能力的网络和平台。也许正是因为在全球范围内海尔企业极具创新力，他才会具有特别的好奇心来到中国学习，研讨探究海尔的创新模式。

其实在互联网势头正劲之初，海尔集团已经是千亿级企业，保持着稳健的发展态势，利润增长连年是营收增长的2倍。但互联网时代零距离、分布式的特征颠覆了产业。面对日趋个性化的用户需求，张瑞敏带领海尔集团毅然决然地开启了模式创新之路，在创业文化的驱动下实现人人创客，并搭建开放的创业驱动平台，开放吸引全球创客资源进入生态圈体系。从海尔的这一项创新模式上看，是张瑞敏在积极主动地寻求着变化，努力与时代齐头并进。

美国宾夕法尼亚沃顿商学院教授马歇尔·梅耶发表过观点：搭建创业生态圈的管理创新体系是非常有创新力的，超越了传统的管理理论。种创新得益于一个关键的优势，那就是海尔董事局主席张瑞敏，他是一个伟大的管理思想家，致力于推动管理创新，将海尔颠覆为一个改写全球理论的伟大公司。在他看来，海尔必将成为伟大公司的杰出代表，创新的管理理论将影响全世界和管理学界。

张瑞敏认为，当前海尔需要的目标是两个平台的创建，第一个平台是投资驱动平台，第二个平台是用户付薪平台。

那么如何搭建投资驱动平台呢？

首先，企业从管控组织颠覆为生生不息的创业生态圈，包括平台主、小微主、创客、专家学者，以及模块化供应商、一流研发资源、投资者等各个利益相关方，这些人员恰好构成了海尔的创业生态圈。他们相互并联成为创业小微，以适应互联网时代带来的挑战。(www.daowen.com)

其次，在投资驱动平台和创业生态圈的共同作用下，海尔集团实现了稳健的增长。2014年，海尔集团全球营业额实现2007亿元，同比增长11%；实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍；线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。在全球营业额背后是海尔不断涌现的增长活力，这得益于海尔的创业生态圈建设：“雷神”游戏实现2.5亿的销售额，私人影院也获得外部的投资意向等。正是这些由创客小微构建起的开放森林，让海尔的互联网生态圈充满活力。

对于第二个平台是用户付薪平台，张瑞敏认为，从企业付薪到用户付薪，这种文化的变革是为了适应互联网带来的用户个性化需求的挑战。如果创客们不能在这条路上走好，要么进行改进，要么就被优化。创客薪酬由用户说了算，这就要求创客们不仅要找到自己的用户，还要通过交互去创造持续引爆的路径。

用户付薪平台是海尔变革的重要途径，代表了海尔即将向以用户为中心而转变。明尼苏达大学卡尔森管理学院著名学者安德鲁·范德文表示，目前除海尔外，他尚未发现能在同一人领导下实现5次战略转型的企业，这得益于海尔在打造学习型和创新型组织方面的探索，这种探索更多的是一种全面的自主创新探索，因为它没有可以借鉴的对象，是通过不断地学习发展起来的。

北京大学新闻与传播学院教授胡泳则认为，目前海尔转型为以用户为中心进行创新，就是将企业颠覆，与用户交互，从而结束与用户间的失联状态。

由此可见，要想在互联网时代生存，企业必须转变为平台。虽然时代更新换代快，但只要始终保持着海纳百川的精神去对待，就可以获得第一手资源。

就如斯图尔特·克莱纳在《管理百年》中所说的那样，管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。面对不断变革的时代，海尔要做的就是永恒地追求“自以为非”，使海尔真正变成一个时代的企业。