香港恒隆集团1993年度的年报封面，是以一帧中国象棋棋局照片展示的。不难看出，这一封面反映出恒隆集团老板的经营策略，是借弈棋之道，全盘谋划，精心部署，下予果断。

陈启宗是位有学识和有谋略、有胆识的年轻人。他接任公司后，对全公司的过去、现在和将来的业务发展进行了通盘研究，同时对香港经济的现状及未来走势也进行了全面的分析研究，也对整个世界进行深入细致的探讨。然后在这个基础上研究自己的经营谋略，作出相应的决策。

陈启宗深深体会到，经营决策的基础是知己知彼，知彼知己在不同范畴、不同条件下，“彼”和“己”的具体对象和具体内容是各不相同的。就企业经营管理而言，在制定经营计划时，企业为主体，外部环境为客体，“彼”与“己”以企业的内和外划分；在与竞争对手较量的过程中，我则为“己”，对手则为“彼”；处理人群关系时，管理者自身为主体，上级、下级、同级均为客体，这时的“己”是我，“彼”则是他人。制定经营计划，设立经营目标，安排生产计划等，对“彼”和“己”，应区别不同范畴、不同条件的具体对象和具体内容来了解。

在决策过程中，应先把知道的“彼”和“己”情况尽可能转化为可计量的数，然后再对各种数进行分析比较，这样才更准确，这亦是《孙子》定计、用计的一种常法。《孙子•形篇》指出：“兵法：一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜；地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。”意思说，根据战场大小的“度”，得出战场容量多少的“量”；根据战场容量的“量”，计算出应投入战斗兵力众寡的“数”；据兵力多寡的“数”，就可判断军事实力强弱的“称”；根据军事实力强弱这个“称”，就可以“称”出谁胜谁负的结论。兵书上把这种度量数算胜法叫作计量较算之法。(www.daowen.com)

在企业经营决策时，对决策和影响企业竞争的种种条件，一般都可以转化为若干可计量的数。即便彼己的一些特殊的理念性和心理的要素，也有特定术语和相应的衡量标准供决策者权衡、比较。

陈启宗统揽全局的谋略思想，也正如下一盘棋一样，每走动一棋子，要考虑到第二步、第三步乃至全盘棋的走势，还有对方将会因此而怎么走动，所以他的经营决策一环扣一环，全局相互支撑、相连、呼应。1992年，香港的房地产经过较长时间的持续上扬，呈现出一时的低微。加上当时中国大陆因邓小平南方讲话的鼓动，经济快速上升，地产业兴旺，不少港商把房地产投资目标转入内地，对香港的地产业也有一定的影响。陈启宗在此时反其道而行之，在复兴大力增添土地储备和收购投资物业。

在运筹恒隆集团全盘棋中，陈启宗从1992年起，把其房地产业的投资“棋子“笃卒过河，即走过罗湖河，从香港走向大陆。而投资大陆房地产中，又选择在新的热点——上海。陈启宗是巧用弈棋之道的财神。